A ‘ilusão do conhecimento’ que deixa as pessoas com excesso de confiança.

Notas.

Deu na BBC por David Robson.

GETTY IMAGES: A ilusão do conhecimento deixa as pessoas com excesso de confiança e pode prejudicar a vida profissional.

Se você se considera razoavelmente inteligente e instruído, talvez acredite que tenha uma boa compreensão das principais formas como o mundo funciona — conhecimento sobre as invenções conhecidas e os fenômenos naturais à nossa volta.

Agora, pense no seguinte: como se forma um arco-íris? Por que os dias de Sol podem ser mais frios que os nublados? Como um helicóptero voa? Como funciona a descarga do vaso sanitário?

Você consegue dar uma resposta detalhada a uma ou mais destas perguntas? Ou você tem apenas uma vaga ideia do que acontece em cada uma destas situações?

Se você for como grande parte das pessoas que participaram de estudos psicológicos sobre este tema, sua primeira impressão pode ser de que se sairia muito bem.

Mas, quando se pede uma resposta detalhada para cada questão, a maioria das pessoas fica totalmente desorientada — como você também pode ter ficado.

Este fenômeno é chamado de “ilusão do conhecimento”. Você pode achar que estes exemplos específicos são triviais — afinal, são o tipo de pergunta que uma criança curiosa pode fazer, e a pior consequência poderia ser ficar com o rosto corado na frente da família.

Mas as ilusões de conhecimento podem prejudicar nosso julgamento em muitos campos. No ambiente de trabalho, por exemplo, podem nos levar a superestimar nosso conhecimento em uma entrevista, menosprezar as contribuições dos nossos colegas e assumir tarefas que somos totalmente incapazes de realizar.

Muitos de nós atravessamos a vida totalmente alheios a essa arrogância intelectual e suas consequências. A boa notícia é que alguns psicólogos indicam que pode haver formas extraordinariamente simples de evitar essa obscura armadilha do pensamento.

GETTY IMAGE: A simples observação passiva pode aumentar a confiança das pessoas nas suas habilidades para desempenhar tarefas complexas de vida ou morte, como fazer pousar um avião.

 

Desconhecimento desconhecido

A ilusão do conhecimento — também chamada de “ilusão da profundidade de explicação” — foi mencionada pela primeira vez em 2002.

Em uma série de estudos inéditos, os pesquisadores Leonid Rozenblit e Frank Keil, da Universidade Yale, nos Estados Unidos, começaram fornecendo aos participantes exemplos de explicações de fenômenos científicos e mecanismos tecnológicos que foram avaliados em uma escala de 1 (muito vagos) a 7 (muito completos).

Este método permitiu que todos os participantes formassem o mesmo conceito do que significava a compreensão “vaga” ou “completa” de um tema.

Em seguida, veio o teste. Quando confrontados com outras questões técnicas e científicas, os participantes precisavam avaliar o quanto eles achavam que poderiam responder a cada uma delas, usando aquela mesma escala, antes de escrever sua explicação da forma mais detalhada possível.

Rozenblit e Keil descobriram que as avaliações iniciais dos participantes sobre sua própria compreensão eram, muitas vezes, dramaticamente otimistas.

Eles acreditavam que poderiam escrever parágrafos inteiros sobre cada assunto, mas muitas vezes forneciam respostas mínimas — e, depois, muitos ficavam surpresos com o pouco que sabiam sobre os temas questionados.

Os pesquisadores suspeitavam que o excesso de confiança era consequência da capacidade dos participantes de visualizar os conceitos em questão. Não é difícil imaginar o voo de um helicóptero, por exemplo. E a facilidade com que essa imagem vem à mente leva os participantes a sentir mais confiança para explicar a mecânica dos seus movimentos.

Desde este estudo original, diversos psicólogos vêm desvendando ilusões de conhecimento em vários contextos diferentes.

O professor de marketing Matthew Fisher, da Universidade Metodista do Sul, no Texas, Estados Unidos, por exemplo, descobriu que muitos universitários formados superestimam amplamente o alcance da sua formação depois que terminam seus estudos.

Da mesma forma que no primeiro experimento, solicitou-se aos participantes que avaliassem sua compreensão sobre diferentes conceitos antes que fornecessem explicações detalhadas do seu significado.

Mas, desta vez, as questões vieram da matéria que eles próprios haviam estudado anos antes. Uma pessoa formada em Física, por exemplo, precisaria explicar as leis da termodinâmica.

Devido ao desgaste natural das suas memórias, os participantes pareciam ter esquecido muitos detalhes importantes, mas não haviam percebido o quanto de conhecimento haviam perdido — o que os levava a ser excessivamente confiantes nas suas previsões iniciais.

Ao julgarem seu conhecimento, eles acreditavam que detinham o mesmo nível de informação de quando estavam totalmente mergulhados no assunto.

Outras pesquisas demonstraram que a disponibilidade de recursos online pode alimentar nosso excesso de confiança, uma vez que nós confundimos a quantidade de conhecimento disponível na internet com nossas próprias memórias.

Fisher pediu para um grupo de participantes responder perguntas — “como funciona um zíper?”, por exemplo — com o auxílio de uma ferramenta de busca, enquanto outro grupo foi simplesmente solicitado a avaliar sua compreensão do tema sem usar fontes adicionais.

Em seguida, os dois grupos foram submetidos ao teste original de ilusão do conhecimento sobre quatro questões adicionais (“como se formam os tornados?” e “por que as noites nubladas são mais quentes?”, por exemplo).

Fisher concluiu que as pessoas que haviam usado a internet para responder a pergunta inicial demonstraram maior excesso de confiança na tarefa seguinte.

A ilusão da aquisição de habilidades

Mas a consequência mais séria talvez seja que a maioria de nós superestima o quanto aprende observando os demais. Isso resulta na “ilusão da aquisição de habilidades”.

Michael Kardas, que cursa pós-doutorado em administração e marketing na Northwestern University, nos EUA, pediu aos participantes de um estudo para assistirem a vídeos repetidos sobre diversas técnicas, como lançar dardos ou fazer o passo de dança moonwalk, até 20 vezes.

Em seguida, eles precisaram estimar suas habilidades, antes de tentar realizar a tarefa sozinhos. A maioria dos participantes acreditou que a simples observação, ao assistir aos vídeos, os teria ajudado a aprender as técnicas. E, quanto mais eles assistiam, maior era sua confiança inicial.

Mas a realidade foi uma grande decepção.

“As pessoas acreditavam que se sairiam melhor se assistissem ao vídeo 20 vezes, em comparação com assistir apenas uma”, afirma Kardas.

“Mas seu desempenho real não demonstrou nenhuma evidência de aprendizado.”

E, surpreendentemente, a observação passiva pode até aumentar a confiança das pessoas em sua capacidade de realizar tarefas complexas de vida ou morte, como pousar um avião.

Kayla Jordan, estudante de doutorado da Universidade de Waikato, na Nova Zelândia, liderou um estudo inspirado diretamente na pesquisa de Kardas.

“Nós quisemos testar os limites do fenômeno e se ele poderia ser aplicado a técnicas altamente especializadas”, diz Jordan.

Ela explica que pilotar exige centenas de horas de treinamento e profundo conhecimento de física, meteorologia e engenharia, que as pessoas são incapazes de aprender em um vídeo curto.

A primeira instrução para os participantes foi: “Imagine que você está em um avião de pequeno porte. Há uma emergência, o piloto está indisponível, e você é a única pessoa que pode fazer o avião pousar.”

Metade dos participantes assistiu a um vídeo de quatro minutos de um piloto aterrissando um avião, e os demais não viram o vídeo.

Mas o vídeo não mostrava nem sequer o que as mãos do piloto estavam fazendo durante o procedimento — e, portanto, não tinha nenhuma serventia como instrução.

GETTY IMAGES: O excesso de confiança no próprio conhecimento pode invadir o ambiente de trabalho e tornar as pessoas mais arrogantes.

Mas muitas das pessoas que assistiram ao vídeo ficaram muito mais otimistas sobre sua capacidade de fazer pousar um avião com segurança.

“Elas tinham cerca de 30% mais confiança, em comparação com as pessoas que não assistiram àquele vídeo”, afirma Jordan.

Dilemas da vida real

Essas ilusões de conhecimento podem trazer consequências significativas.

O excesso de confiança no próprio conhecimento pode fazer com que você se prepare menos para uma entrevista ou apresentação, por exemplo, deixando você constrangido quando é pressionado a demonstrar seus conhecimentos.

O excesso de confiança pode ser um problema específico quando você busca uma promoção. Ao observar as pessoas à distância, você pode acreditar que já sabe o que é preciso para o trabalho e que já aprendeu todas as técnicas necessárias.

Mas, ao iniciar o trabalho, você pode descobrir que precisava saber muito mais do que parecia.

A ilusão do conhecimento também pode nos levar a menosprezar nossos colegas. Da mesma forma que confundimos o conhecimento obtido pelo Google com o nosso próprio, podemos não perceber o quanto dependemos do conhecimento e da capacidade das pessoas à nossa volta.

“Ao observar as habilidades e a base de conhecimento dos demais, as pessoas às vezes podem acreditar erroneamente que elas são uma extensão do conhecimento delas próprias”, afirma Jordan.

E, se começarmos a acreditar que o conhecimento dos colegas é nosso, podemos ficar menos dispostos a lembrar e demonstrar gratidão por suas contribuições — uma forma de arrogância muito comum no ambiente de trabalho.

E superestimar nosso conhecimento, esquecendo o apoio que recebemos dos demais, também pode criar sérios problemas quando tentarmos seguir sozinhos, com um projeto solo.

O que as pessoas podem fazer para evitar essas armadilhas? Uma solução é simples: teste a si próprio.

Se você estiver avaliando sua capacidade de realizar uma tarefa que não é familiar, por exemplo, não confie apenas em uma ideia vaga e resumida do que essa tarefa envolveria. Em vez disso, analise com mais tempo e cuidado as etapas que você precisaria realizar para atingir esse objetivo.

Você pode concluir que há enormes lacunas de conhecimento que você precisará preencher antes de começar o trabalho. E, ainda melhor, você pode consultar um especialista no tema e perguntar o que ele está fazendo — uma conversa que servirá para analisar qualquer pressuposto arrogante de sua parte.

Como as muletas tecnológicas têm o potencial de amplificar a confiança no seu conhecimento, você também pode verificar seus hábitos online. Fisher sugere que você faça uma breve pausa e tente ao máximo se lembrar de um fato antes de recorrer a uma busca na internet. Ao reconhecer conscientemente que “deu branco”, você pode começar a avaliar de forma mais realista a sua memória e os seus limites.

“É preciso ter a disposição de se sentir desorientado”, diz ele.

“Você precisa sentir sua ignorância, o que pode ser desconfortável.”

O objetivo de tudo isso é cultivar um pouco mais de humildade — uma das “virtudes intelectuais” clássicas celebradas pelos filósofos.

Ao reconhecer nossas ilusões de conhecimento e admitir os limites da nossa compreensão, todos nós podemos evitar as inconvenientes armadilhas do pensamento. E podemos pensar e tomar decisões com mais sabedoria.

 

Clique aqui para ler a matéria original.

UTILIZE E CITE A FONTE.

 

É possível ter uma semana de quatro dias de trabalho?

Notícias.

Deu no G1 por Marta Cavallini.

Lei prevê que jornada seja de 8 horas diárias e 44 horas semanais, mas empresas podem reduzir carga horária; Islândia testou uma semana de trabalho de apenas quatro dias e o sucesso foi ‘esmagador’.

 

A Islândia testou uma semana de trabalho de apenas quatro dias e o sucesso foi “esmagador”, segundo pesquisadores. O resultado foi que a produtividade foi a mesma ou melhorou na maioria dos locais de trabalho. Além disso, os trabalhadores relataram se sentir menos estressados ou com menor risco de esgotamento. Houve ainda melhora na saúde e maior equilíbrio entre vida profissional e familiar.

A jornada semanal de 40 horas passou para 35 ou 36 horas, com os trabalhadores recebendo a mesma remuneração. Os resultados levaram os sindicatos a renegociar os padrões de trabalho, e 86% da força de trabalho mudou as escalas para menos horas trabalhadas, mas com a manutenção dos salários.

A Espanha também está testando uma semana de trabalho de quatro dias para as empresas. A Unilever da Nova Zelândia reduziu em 20% a jornada também mantendo o mesmo salário.

• Semana de 4 dias de trabalho: entenda como funciona nas empresas que já adotaram

E no Brasil, seria possível as empresas implantarem uma semana de 4 dias de trabalho? Veja abaixo o tira-dúvidas com o advogado Ricardo Souza Calcini, professor da pós-graduação da FMU e especialista nas relações trabalhistas e sindicais. Serão respondidas as seguintes perguntas:

1. É possível o Brasil ter uma semana de quatro dias de trabalho?

Hoje, do ponto vista legal, a regra é que a jornada seja de 8 horas diárias e 44 horas semanais. É previsto também o chamado descanso semanal remunerado, que ocorre uma vez na semana. Mas do ponto de vista da negociação coletiva com sindicatos ou via acordo individual entre trabalhador e empresa, é possível reduzir essa carga horária e tornar possível o trabalho em apenas 4 dias na semana.

2. O que seria necessário para as empresas colocarem isso em prática?

Os módulos de 8 horas diárias e de 44 horas semanais são limites máximos previstos na legislação trabalhista. Ocorre que isso não impede que as empresas possam reduzir a jornada de trabalho, já que a proibição está ligada com o excesso de jornada. Logo, a implementação dependerá de cada companhia de acordo com seus interesses.

3. Isso seria possível com contratos de jornada parcial?

A reforma trabalhista de 2017 trouxe os contratos de jornada parcial, cuja duração pode ser de até 30 horas semanais, sem possibilidade de horas extras semanais, ou de até 26 horas semanais, com até 6 horas extras, pagas com acréscimo de 50%.

Essa é uma opção de redução de jornada de trabalho, mas os empregados submetidos ao regime parcial têm o salário proporcional à jornada realizada em relação aos outros profissionais que cumprem as mesmas funções em tempo integral.

Para aplicação da jornada parcial para os contratos de trabalho já vigentes, é necessária autorização do sindicato da categoria, pois se trata de medida que reduz o salário proporcionalmente com a jornada. Já para contratos novos, as empresas já podem admitir funcionários, sem anuência do sindicato, na modalidade de jornada parcial.

4. É possível aplicar a redução da jornada com o uso de banco de horas?

É possível o uso de banco de horas, pois, com a redução do número de dias trabalhados, a compensação das horas não laboradas deve ocorrer dentro de um sistema de apenas 4 dias de trabalho na semana. Lembrando que a legislação trabalhista autoriza a prorrogação da jornada diária em até 2 horas por dia. Logo, teríamos jornadas de 10 horas por dia, em 4 dias por semana.

5. A empresa que segue as 44 horas semanais pode reduzir a jornada? Teria que mudar contrato e reduzir o salário?

Se for para reduzir o salário, tem que ter anuência do sindicato profissional. Mas, se não for reduzir salário, a empresa é livre para reduzir a jornada de trabalho. Na prática, o salário-hora do empregado passaria a ser maior com a redução das 44 horas semanais.

6. Como ficam as negociações com os sindicatos?

Só há necessidade de negociação se houver redução de salário nos contratos de trabalho já vigentes. Se for contratar empregados novos pelo regime parcial, não precisa de negociação com os sindicatos.

7. Precisa mudar os contratos de trabalho dos empregados?

Só os já existentes com anuência dos sindicatos. Já para os novos contratos, basta fazer a contração direto no regime de jornada parcial.

 

Leia aqui o artigo original na íntegra.

UTILIZE E CITE A FONTE.

Como o bullying no trabalho pode afetar a sua saúde.

Notícias.

Deu na BBC por Christian Jarrett.

Em 2015, pouco depois de Soma Ghosh começar um novo emprego como consultora de carreiras, começou a sentir medo todos os dias no escritório.

Um colega criticava constantemente seu desempenho, culpando-a pelos erros dos outros e a humilhando. O bullying constante logo começou a pesar sobre ela.

Ghosh desenvolveu ansiedade e depressão, mas também houve efeitos em sua saúde física, incluindo problemas para dormir, sintomas recorrentes de gripes e resfriados, o surgimento de um caroço na axila e dores nos dedos, mãos e ombros, causadas pela pressão de trabalhar horas extras sem os intervalos adequados.

Pesquisadores sabem há muito tempo quais são os efeitos adversos à saúde mental do bullying no local de trabalho. Mas apenas recentemente — graças a estudos que utilizam os registros de saúde pública dos países escandinavos — eles começaram a fazer descobertas que indicam que esse bullying também pode ter efeitos sérios na saúde física.

Perigo para o coração

Um artigo de 2018, escrito por um grupo liderado por Tianwei Xu, da Universidade de Copenhague, analisou dados de quase 80 mil trabalhadores na Suécia e na Dinamarca.

Os pesquisadores acessaram relatórios para averiguar se os participantes sofreram bullying no trabalho e, em seguida, procuraram registros de saúde para ver se haviam desenvolvido alguma doença cardiovascular nos quatro anos seguintes.

Um padrão claro emergiu dos dados daqueles milhares de homens e mulheres. Os 8% a 13% dos entrevistados que disseram que sofreram bullying tiveram 1,59 vezes mais chances do que os outros participantes de desenvolver uma doença cardíaca ou ter um derrame.

A incidência de problemas relacionados ao coração aumentou em 59% nos que foram vítimas de bullying, em comparação com os que não haviam sido intimidados.

Isso se manteve mesmo depois que os pesquisadores controlaram fatores que poderiam gerar confusão, como índice de massa corporal e tabagismo. Eles também descobriram uma relação dose-resposta: quanto mais os participantes disseram que haviam sido intimidados, maior o risco de desenvolver problemas cardíacos.

Ao traduzir suas descobertas para toda a população, Xu explica que, se houver um nexo de causalidade entre o assédio moral no trabalho e as doenças cardíacas, “a remoção do assédio moral no local de trabalho significaria que poderíamos evitar 5% de todos os casos de doenças cardiovasculares”. Embora o estudo não prove isso, seria uma perspectiva impressionante.

O coração não é a única parte do corpo que pode ser afetada pelo assédio moral no local de trabalho. Em um estudo semelhante com participantes da Suécia, Dinamarca e Finlândia, os pesquisadores descobriram que um histórico recente de intimidação no trabalho estava associado a um risco 1,46 vezes maior de desenvolver diabetes tipo 2 na década seguinte.

É verdade que esses estudos observacionais não podem provar totalmente que o assédio moral no local de trabalho causa problemas cardíacos e diabetes. É possível, por exemplo, que vulnerabilidades preexistentes aumentem o risco de uma pessoa sofrer bullying e o risco de desenvolver problemas de saúde mais tarde.

No entanto, Xu e seus colegas acreditam que existem mecanismos plausíveis que poderiam explicar como o bullying leva diretamente a doenças físicas. Isso inclui níveis altos de hormônios do estresse e a reação de vítimas de bullying, que podem adotar comportamentos prejudiciais, como comer em excesso ou beber muito álcool.

Os pesquisadores planejam explorar essas possibilidades em trabalhos futuros.

Por enquanto, porém, Xu diz que “os empregadores devem estar cientes das consequências adversas para seus funcionários ao sofrerem bullying no local de trabalho”.

Ela aconselha as vítimas de bullying a “procurar ajuda o mais rápido possível”.

Consequências para testemunhas

Não é apenas para o bem da vítima que os empregadores criam programas e sistemas para impedir o assédio moral no local de trabalho. Os funcionários que testemunham bullying com outros colegas também podem sofrer efeitos adversos na saúde.

Pesquisadores do Instituto de Psicologia do Trabalho da Universidade de Sheffield descobriram que, mesmo sem sofrer bullying direto, a equipe que observou o comportamento sofreu um declínio no seu bem-estar relacionado ao trabalho, se sentindo mais deprimida.

Pesquisas anteriores da Singapore Management University também concluíram que a estar em contato, mesmo que indireto, com o assédio moral afeta a saúde mental, o que, por sua vez, afeta sua saúde física.

Outra pesquisa da Universidade de Sheffield também mostra que testemunhar o bullying pode prejudicar funcionários que não têm apoio social ou que têm tendência ao pessimismo.

O professor Jeremy Dawson, coautor do estudo, aconselha que, se você observou o assédio moral no local de trabalho, deve falar a respeito.

“Isso pode ser com a vítima (por exemplo, perguntando como ela está) ou com outras pessoas (e as conversas podem ser sobre a formação de um plano para abordar o problema ou apenas uma troca de experiências)”, ele escreve.

Ele também incentiva os funcionários a denunciar o bullying de todas as maneiras possíveis — por meio de canais oficiais, chefes ou outros colegas de confiança.

Dados os efeitos aparentemente amplos e prejudiciais do assédio moral no local de trabalho — tanto para vítimas quanto para testemunhas —, é mais importante do que nunca criar uma cultura colaborativa na qual o assédio moral seja eliminado antes de se enraizar.

Soma Ghosh, que desde então estabeleceu seu próprio negócio como consultora de carreira para mulheres, diz que os empregadores deveriam fazer mais para proteger seus funcionários do assédio moral no local de trabalho e que, se soubesse dessas descobertas, teria largado o emprego ainda mais cedo.

Ela incentiva qualquer pessoa que acredite estar passando por problemas de saúde mental ou física como resultado do bullying a falar com alguém, como um clínico geral ou um psicólogo.

“Não é algo que vai desaparecer”, alerta ela.

Este artigo não foi escrito por um funcionário da BBC. Seu autor é o dr. Christian Jarrett, editor sênior da revista Aeon. Seu próximo livro, sobre mudança de personalidade, será publicado em 2021. Veja a versão original aqui, no site da BBC Worklife.

UTILIZE E CITE A FONTE.

Em julgamento histórico, executivos na França respondem por suicídio de 35 funcionários.

Notícias.

Deu na BBC por Pablo Uchoa.

Diretores de empresas devem ser responsabilizados criminalmente pelo suicídios de funcionários que alegaram excesso de pressão e assédio no ambiente de trabalho como motivos para se matar?

Essa é a pergunta que a Justiça francesa terá que responder no julgamento de sete ex-executivos da France Télécom acusados de assédio moral, num caso que levou ao suicídio de 35 funcionários da empresa entre 2008 e 2009. Após dois meses de oitivas de testemunhas e acusados, a França agora aguarda a sentença.

A decisão pode abrir precedentes no país e gerar uma discussão internacional sobre o assunto.

Cartas de suicídio

Em vários casos, as vítimas claramente culparam a empresa pelo seu desespero e opção pelo suicídio. Num e-mail de despedida ao pai, uma mulher de 32 anos disse que não queria trabalhar com o novo chefe. Ela se jogou do quinto andar do prédio corporativo, na frente dos colegas de trabalho.

Antes de se matar, um homem de 51 anos de Marselha deixou uma nota de suicídio acusando seus chefes de “gerir pelo terror”. “Eu estou me matando por causa do meu trabalho na France Télécom”, escreveu. “É o único motivo”.

Embora especialistas digam que as razões para um suicídio são complexas e, muitas vezes, múltiplas, os promotores franceses pediram a condenação dos executivos da France Télécom.

Se condenados, eles podem enfrentar um ano de cadeia e pagar, cada um, multa de US$ 16.800 (cerca de R$ 63,1 mil). A empresa, que foi rebatizada de Orange, poderá ter que pagar multa de US$ 84.000 (R$ 315,5 mil).

‘Assédio institucionalizado’

O ex-CEO da France Télécom Didier Lombard, o seu sub Luis-Pierre Wenàs e o diretor de Recursos Humanos Olivier Barberot são acusados de promover um sistema de “assédio moral institucionalizado” que teria como objetivo forçar funcionários a pedirem demissão.

Em 2005, eles decidiram reduzir o tamanho da empresa, cortando 22 mil postos (quase 20% da força de trabalho da companhia) em três anos, e treinando outros 10 mil funcionários.

Mas os executivos não conseguiram demitir grande parte dos empregados, porque eles eram funcionários públicos quando a empresa deixou de ser estatal para ser privatizada em 2004. Esses funcionários contratados quando a companhia era pública têm estabilidade garantida por lei.

Diante da impossibilidade de demissão, os executivos decidiram “tornar a vida dos empregados intolerável”, disseram os promotores do caso.

Lombard teria dito numa reunião de gerentes em 2006 que ele “faria as pessoas saírem de um jeito ou de outro, pela janela ou pela porta”. Durante o julgamento, ele negou ter falado isso.

Em 2002, uma lei sobre assédio moral introduziu o conceito de “saúde física e mental” na legislação trabalhista francesa. É com base nessa lei que os diretores da France Télécom estão sendo processados.

“Não há dúvida de que, ao reestruturar a empresa, com grandes cortes de empregos e transferências, os gestores sabiam que estavam desestabilizando seus funcionários”, disse a promotora Françoise Benezech, durante o julgamento.

“Na realidade, vocês queriam desestabilizá-los.”

‘Julgamento histórico’

A advogada da France Télécom, Claudia Chemarin, argumentou que as evidências não provam que qualquer das vítimas tenha sido intencionalmente assediada e fez um apelo para que os juízes analisem o caso de maneira “objetiva”.

A sentença tem potencial para gerar amplo impacto na França e no exterior. Esse é o primeiro caso em que promotores públicos entram com ações contra uma empresa pelo suicídio de funcionários.

“É um julgamento criminal histórico”, disse à BBC a professora Sarah Waters, da Universidade de Leeds, no Reino Unido. “Abre um precedente internacional ao fazer com que os chefes da France Télécom sejam pessoalmente responsabilizados criminalmente por pressionar seus empregados a tirar as próprias vidas.”

“Esse julgamento tem grande implicação para outras corporações do mundo todo, que terão que prestar mais atenção à proteção da saúde mental e do bem-estar de seus funcionários.”

Um estudo de 2016 da professora Sarah Waters diz que o suicídio no ambiente de trabalho se tornou “uma preocupação social urgente no cenário internacional”, com aumento no número de empregados que culpam as pressões no trabalho ao se suicidarem.

Estudos recentes feitos nos Estados Unidos, Austrália, Japão, China, Índia, Coreia do Sul e Taiwan relacionam o fenômeno à deterioração das condições de trabalho, instabilidade dos empregos, exaustão e estafa – o esgotamento por excesso de trabalho foi reconhecido pela Organização Mundial da Saúde como uma condição médica em maio deste ano.

Num editorial de 2017, a prestigiada revista médica The Lancet diz que o esgotamento entre médicos alcançou “proporções epidêmicas” no Reino Unido, enquanto nos Estados Unidos a condição é apontada como responsável pela taxa de suicídio de 400 médicos por ano – mais que o dobro da média de suicídios da população americana.

Para Sarah Waters, esses dados refletem o modelo neoliberal da economia, que coloca as empresas sob pressão para se tornarem cada vez mais competitivas.

‘Ondas de suicídio’

France Télécom, Renault e o serviço de correios da França vivenciaram “ondas de suicídio” em momentos de reestruturação e privatização. No total, 294 funcionários se mataram entre 2005 e 2015, diz a professora Sarah Waters.

Também houve vários casos na fabricante de carros Peugeot e em empresas de energia, bancos, supermercados, polícia e centros de pesquisa.

Waters compara o contexto francês com o fenômeno japonês do karo-jisatsu (suicídio relacionado a excesso de trabalho), que tem sua raiz no ambiente de extrema pressão da cultura corporativa japonesa. No Japão, parentes das vítimas podem entrar com ações de indenização contra empresas consideradas culpadas de caos de karo-jisatsu.

Em alguns países, empresas foram responsabilizadas pelo suicídio de empregados, após ações de indenização movidas por parentes. Sarah Waters diz que isso já ocorreu no Reino Unido, onde o “suicídio por trabalho” não é reconhecido pela legislação.

O caso da França é emblemático, porém, porque pela primeira vez executivos estão sendo individualmente processados, além da empresa em si.

‘Você matou meu pai’

Durante o julgamento em Paris, parentes das vítimas tiveram dificuldade para conter suas emoções e raiva ao falarem sobre a pressão que seus entes sofreram por parte dos gerentes.

A filha de um homem que colocou fogo em si mesmo no estacionamento da sede da France Télécom em Bordeaux, em 2011 disse: “Vocês mataram meu pai”.

Um executivo sênior da Orange (novo nome da France Télécom), que representou a empresa no julgamento, admitiu que a companhia falhou em zelar pelos funcionários “mais vulneráveis”.

Mas Lombard, que foi forçado a deixar a empresa em 2009 em meio ao escândalo de suicídios, negou qualquer responsabilidade pelas mortes, embora tenha admitido que o processo de reestruturação tenha frustrado funcionários.

“As transformações pelas quais um negócio precisa passar não são agradáveis, mas é assim que funciona. Não tinha nada que eu pudesse ter feito”, disse.

‘Momento muito difícil’

A BBC News procurou a Orange para que pudesse se manifestar na reportagem. Um porta-voz disse que compreende que é um “momento muito difícil para as famílias dos empregados” e que o julgamento analisou “alguns dos momentos mais difíceis da história da empresa”.

A Orange disse ainda acreditar que “o progresso econômico e o progresso social andam de mãos dadas.”

De acordo com o porta-voz, a pesquisa anual de satisfação da Orange aponta que 88% dos seus empregados têm orgulho de trabalhar na Orange.

Clique aqui para ler a matéria na íntegra.

UTILIZE E CITE A FONTE.

Como a falta de tempo pode levar a decisões erradas.

Notas.

Deu na BBC por Brigid Schulte.

GETTY IMAGE. Pressão por escassez de tempo ou dinheiro cria sensação de estar em um túnel: não sobra espaço mental para lidar com as coisas verdadeiramente importantes.

Veja se isto lhe soa familiar: você passa o dia de trabalho sob pressão para cumprir prazos, corre de uma reunião para a outra e distribui e-mails, sempre ocupado, resoluto e um pouco sem fôlego. E, no fim do dia, percebe, com decepção, que sequer começou aquele grande projeto que deveria estar tocando.

 

O resultado é que você acaba levando trabalho para casa, ou decide não levar, mas se sente culpado por isso.

De qualquer modo, é o trabalho invadindo o restante da sua vida, roubando-lhe tempo e espaço mental que deveria estar alocado para família, descanso ou lazer — e deixando-o exausto e um pouco ressentido. Você decide que amanhã será diferente. Mas, quando a manhã chega, você se depara com a mesma realidade do dia anterior.

Esse é um padrão que Antonia Violante tem visto em diversos ambientes corporativos que ela estuda nos Estados Unidos, para seu projeto voltado a busca do equilíbrio entre vidas profissional e pessoal.

Cientistas comportamentais e pesquisadores como ela chamam isso de “tunnelling”, ou, em tradução livre, “viver em um túnel”. Quando estamos estressados ou sob pressão, diz Violante, nossa atenção e cognição se estreitam, como se estivéssemos em um túnel.

Pode ser algo útil, que nos ajuda a hiper-focar na tarefa diante de nós.

Mas o “tunnelling” tem um lado negativo: quando o tempo é escasso e ficamos com o modo pânico ligado, pode ser que nossa capacidade de foco fique limitada apenas às tarefas imediatas diante de nós, geralmente de baixo valor, em vez da atenção em projetos maiores, estratégicos e de longo alcance que, por sinal, nos ajudariam a ficar fora do túnel. “Vemos que as pessoas acabam no ‘tunnelling’ pelas coisas erradas”, afirma Violante.

Por que os e-mails oferecem uma falsa recompensa

Os e-mails certamente estão nessa categoria. Para Violante (que trabalha na ideas42, uma ONG com escritórios nos EUA e na Índia que usa ciência comportamental para resolver problemas do mundo corporativo), checar os e-mails acaba se tornando um hábito viciante, uma vez que nosso cérebro naturalmente busca novidades — sendo assim, ele adora ser alertado para novas mensagens que chegam na caixa de entrada.

Além disso, humanos gostam de se sentir ocupados e produtivos. Combine escassez de tempo com a sensação de novidade e nosso vício em estar ocupado, e fica claro como acabamos focando o tempo e a atenção em o que quer que esteja diante de nós — o que, nos dias atuais, costuma ser e-mails.

Pessoas que gostam de estar ocupadas têm tanta aversão à inatividade que, segundo identificou um estudo, preferem dar a si mesmas choques elétricos do que ficar sem nada para fazer.

“É fácil ser sugado para a tentativa de estar sempre em dia com sua caixa de e-mails”, prossegue Violante. “Isso nos permite estar ocupados, o que causa uma sensação boa. Mas leva a uma falsa recompensa.” Por exemplo, confundir estar ocupado com ser produtivo.

Para sair desse tipo específico de túnel, Violante sugere tentar definir horários específicos para checar mensagens. Essa ideia, que Violante usa para si mesma, é baseada em uma pesquisa que identificou que fumantes autorizados a fumar em determinados intervalos tinham mais sucesso em parar de fumar do que com outros métodos. O motivo, resumiram os pesquisadores, é que determinar horários dava aos fumantes prática e autoconfiança em passar períodos sem fumar, além de quebrar associações habituais que os fumantes fazem com o cigarro.

Reação semelhante ocorre com o e-mail: um estudo de 2015 identificou que pessoas que checam seu e-mail em horários determinados se sentem mais felizes e menos estressados do que aqueles que checam constantemente — que é o caso de muitos de nós, que chegamos a passar cinco horas por dia lendo e respondendo mensagens.

Violante sugere também que equipes profissionais estabeleçam protocolos para quando se espera que uma mensagem seja respondida e limite-se a mandá-las apenas durante o expediente.

Para preservar espaço mental, ela recomenda uma mudança de mentalidade perante as mensagens. “Não se trata de ter literalmente zero e-mails na sua caixa de entrada, mas não ter ambiguidade quanto a o que está lá e ter um plano para o que for mais importante de se responder”, explica. Mas Violante reconhece que não é fácil. “Até mesmo cientistas comportamentais têm vício em e-mail.”

Como a escassez faz o espaço mental encolher

O conceito de escassez e “tunnelling” foram inicialmente descritos em pesquisas comportamentais relacionadas à pobreza.

Anandi Mani, professora de economia comportamental na Escola Blavatnik de Governo de Oxford, e seus colegas queriam entender o que levava pessoas pobres a fazer escolhas ruins com seu dinheiro, como tomar empréstimos a altas taxas de juros ou jogar na loteria.

Eles estudaram coletores de cana-de-açúcar na Índia e aplicaram-lhes exames cognitivos, tanto quando recebiam seu pagamento, logo depois da colheita, como meses mais tarde, quando o dinheiro estava escasso. Os pesquisadores descobriram que a escassez em si criava um fardo tão grande no espaço mental que o QI dos agricultores caía 13 pontos entre o período de bonança e o de pouco dinheiro.

“Existe um paralelo direto entre escassez de dinheiro e escassez de tempo”, diz Mani. “Com dinheiro (em mãos), fazemos o que é urgente — pagamos esta conta, tentamos fazer o orçamento dar certo, mesmo sabendo que é mais importante usar o tempo para ser um bom pai ou conversar com sua mãe. No trabalho, é a mesma coisa. Somos capturados por o que é que esteja na nossa frente, e não nos damos o espaço ou a introspecção para pensar no que pode ser mais pleno de significado.”

Para escapar desse túnel de escassez de tempo, Mani sugere primeiro ter consciência da situação. Se possível, você pode tentar aliviar sua carga de trabalho ou dividi-la ao longo do tempo, assim como, segundo pesquisas, transferências de renda em momentos críticos ajudaria famílias em situação de volatilidade a evitar a pobreza durante os períodos de escassez financeira.

Depois, combine com os demais criar e por em prática normas a respeito de intervalos a serem respeitados — no trabalho, durante a semana e no fim de semana.

“As velhas regras — não trabalhar no Sabbath (dia sagrado para os judeus) — de criar descanso forçado em nossas agendas têm valor real”, diz Mani. Ela mesma tem tentado dedicar 15 minutos diários de sua manhã à meditação. “Isso tem me tornado mais alerta durante o dia”, ela conta.

“Sinceramente, estudar isso tem me forçado a fazer muita introspecção.”

Planeje seu tempo com mais cuidado

Anuj Shah, professor de ciência comportamental na Universidade de Chicago, afirma que a escassez leva à criação de uma mentalidade própria.

Sua pesquisa, em que participantes jogavam jogos online e ficavam “ricos” ou “pobres”, teve resultados surpreendentes. Os que eram “pobres” ficavam, na verdade, mais cuidadosos com seus recursos.

Mas, como a escassez reduzia seu espaço mental, eles ficavam tão focados no jogo que não conseguiam elaborar estratégias para o futuro e faziam escolhas desastrosas, como tomar empréstimos a juros exorbitantes com altos custos posteriores.

Assim, para evitar o “tunnelling” por motivos errados ou negligenciar tarefas importantes que parecem menos urgentes no momento, mas trarão mais dividendos no longo prazo, Shah diz que as pessoas precisam reconhecer que tempo e espaço mental são recursos limitados.

Por exemplo, ele diz, quando olhamos nossa agenda para daqui a seis meses, ela provavelmente estará livre. Por isso, talvez fiquemos tentados a agendar muitos compromissos, que levará a escassez de tempo e “tunnelling” no futuro. “Mas sabemos que, em seis meses, aquela semana será muito parecida à semana atual, que é bastante ocupada”, pondera Shah. “Então precisamos pensar: ‘como vou encaixar isso nesta semana? Do que terei de abrir mão?’ Precisamos nos dar conta de que o tempo livre no futuro é uma ilusão.”

Ele próprio diz praticar isso.

Sendhil Mullainathan, colega de Shah, sugere pensar em nossas agendas menos como uma despensa onde podemos enfiar tudo, e mais como uma galeria de arte, onde decidimos o que é mais importante e como organizar isso, de forma a que tudo tenha seu lugar. Ele recomenda estabelecer sistemas de alerta que nos avisem quando começarmos a cair na armadilha da escassez.

“Quando já estamos com pouco tempo, já estamos em uma situação ruim”, diz Shah. “Mas se aprendermos a gerenciar o tempo com antecedência, podemos prevevir que isso ocorra no futuro.”

*Brigid Schulte é jornalista e autora de “Overwhelmed: Work, Love and Play when No One has the Time” (em tradução livre, “Sobrecarregado: trabalho, amor e lazer quando ninguém tem tempo”) e diretora do Laboratório de Vida Melhor no centro de estudos New America

Clique aqui para ler a matéria original.

UTILIZE E CITE A FONTE.

NOTAS: Os empregos nos quais os mentirosos se dão bem.

Notícias.

Deu na BBC por Christine Ro.

Eu tenho uma confissão: eu minto. Muito. Eu minto para interromper ou iniciar conversas, para poupar os sentimentos dos outros, ou os meus, e simplificar a vida social ou profissional de milhões de maneiras.

Até certo ponto, sabemos que as pessoas com quem trabalhamos estão mentindo para nós. Eles não podem estar sempre tendo um bom dia, estarem animados com o trabalho ou ficarem completamente felizes com um colega que foi promovido no lugar deles.

Mas e quando a mentira não é apenas sobre humor dos funcionários, mas é também incorporada à rotina da profissão?

Uma nova pesquisa indica que uma das razões pelas quais a mentira persiste em certas profissões é a crença de que pessoas com atitudes “flexíveis em relação à verdade” são realmente melhores nesses empregos.

Atitudes em relação aos mentirosos no local de trabalho

Em geral, uma mentira no ambiente de trabalho é vista de forma negativa – se alguém precisa recorrer à mentira, provavelmente não é muito boa em seu emprego.

E a mentira pode ser tóxica para uma cultura de confiança e trabalho em equipe. Mas, de acordo com uma pesquisa recente dos acadêmicos americanos Brian C. Gunia e Emma E. Levine, há uma exceção para empregos que são majoritariamente focados nas vendas.

No estudo de marketing, o relacionamento com o cliente é voltado completamente para satisfazer as necessidades de um consumidor, enquanto o relacionamento de venda se relaciona com o cumprimento das metas do vendedor.

Certas profissões, como vendas ou orientação de investimento bancário, são estereotipadas por serem pesadamente orientadas pela venda – embora, na prática, é claro, os vendedores podem ser profundamente carinhosos e os profissionais de saúde, ranzinzas.

Mentir é natural, até certo ponto

Os pesquisadores Gunia e Levine pediram aos participantes do estudo – que incluía mais de 500 estudantes de negócios e pesquisadores do site de crowdsourcing americano Mechanical Turk, da Amazon – para classificarem certos empregos em termos de orientação de vendas e classificassem indivíduos hipotéticos de acordo com a competência que eles percebiam.

Os participantes tiveram cenários como os seguintes: quando registrava suas despesas, “Julie” afirmou que uma corrida de táxi custava mais do que realmente foi; “James” finge gostar de velejar para se aproximar do chefe entusiasta da vela.

Em última análise, os entrevistados acreditavam que as pessoas que haviam mentido seriam mais bem-sucedidas em empregos relacionados a vendas e priorizariam a contratação.

Por exemplo, 84% dos participantes optaram por contratar mentirosos para uma tarefa com alta orientação de vendas, enquanto 75% optaram por contratar pessoas honestas para uma tarefa com baixo relacionamento com vendas.

Os resultados são interessantes, mas não definitivos. Por um lado, os participantes da pesquisa recebiam muito pouco; mercados de pesquisa como o Mechanical Turk são apontados por pagarem baixas remunerações e receberam acusações de exploração.

Também não é certo se as crenças dos entrevistados da pesquisa se traduzem nas ações dos gerentes de contratação.

Há evidências conflitantes sobre se o relacionamento com o cliente ou se a relação de vendas é mais eficaz na prática, embora o relacionamento com o cliente pareça ser uma vantagem em termos de fechamento de vendas.

No recente estudo sobre a ligação entre a mentira percebida e a competência percebida, “nós recrutamos estudantes de negócios intencionalmente para que pudéssemos ter certeza de que os estereótipos que examinamos são realmente mantidos por futuros profissionais”, explica Levine, da University of Chicago Booth School of Business.

Alunos que prentendem ocupar cargos de gestão “podem realmente acreditar que o engano sinaliza competência nessas ocupações e, portanto, importam essas crenças em práticas futuras de contratação”.

Existe vantagem em mentir no trabalho?

Mentir é natural, até certo ponto. “A natureza está repleta de mentiras”, escreve o filósofo David Livingstone Smith, no início de seu livro Why We Lie: The Evolutionary Roots of Deception and the Unconscious Mind (Por que mentimos: as raízes Evolucionárias das Fraudes e a Mente Inconsciente, em tradução livre).

Vírus enganam o sistema imunológico de seus hospedeiros, enquanto camaleões usam camuflagem para enganar os predadores. E os humanos não são uma exceção, inclusive no local de trabalho.

Os gerentes de contratação reconhecem que quase todos os candidatos a empregos exageram em suas qualificações, por exemplo.

A mentira é absolutamente necessária em certos trabalhos – detetives podem atestar isso. E diplomacia é sinônimo de mentir para algumas pessoas.

O engano pode até ser estratégico em algumas empresas, como quando um call center instrui os funcionários a fingirem que estão localizados em um país diferente devido a preconceitos dos clientes.

Mais genericamente, a definição de mentira no local de trabalho pode ser confusa. As funções de atendimento ao cliente, e especialmente os tipos de trabalhos emocionais, frequentemente realizados por mulheres, geralmente exigem que os trabalhadores mascarem seus sentimentos.

Você realmente quer que uma comissária de bordo, um bartender ou uma psiquiatra diga que você deve se preocupar com a turbulência, que eles o desprezam ou que estão se sentindo apáticos ao lidar com você?

Certos trabalhos exigem um desempenho de afabilidade ou cuidado inerentemente parcialmente artificial (e estressante). Como diz Levine, “as pessoas acreditam que indivíduos que podem regular suas emoções são mais competentes do que aqueles que não conseguem”. Deturpação emocional é um comportamento racional.

Isso pode ser especialmente verdadeiro para os influenciadores de redes sociais que trafegam entre a autenticidade e as vendas. Estrelas do Instagram que simulam situações luxuosas de “surpresa”, por exemplo, embora isso possa sair pela culatra quando a ilusão é quebrada.

Pequenas mentiras

Às vezes, a mentira benevolente é vista como a opção mais ética. “Em toda a minha pesquisa, eu encontrei muitas pessoas que ouvem e apreciam mentiras ditas para beneficiá-las”, comenta Levine.

Por exemplo, “funcionários acreditam que seus colegas devem protegê-los de feedbacks que exigem coisas que não conseguem fazer e só servirão para ferir seus sentimentos, e os pacientes oncológicos apreciam mais a falsa esperança do que seus oncologistas acreditam”.

Pode haver uma influência cultural para esse tipo de atitude, já que algumas pesquisas sugerem que pessoas de culturas coletivistas têm maior probabilidade de mentir para salvar a imagem e proteger a harmonia de um grupo.

Um estudo de coautoria de Michele Gelfand, uma psicóloga da Universidade de Maryland, colocou mais de 1.500 estudantes de oito países em um cenário de negociação onde mentir seria útil. Aqueles dos países mais coletivistas (como a Coréia do Sul e a Grécia) usaram a mentira mais do que os dos países mais individualistas (como Austrália e Alemanha).

Por outro lado, “pensar fora da caixinha às vezes pode significar flexibilização das regras”, comenta Gelfand. Algumas pesquisas apontam para uma ligação entre criatividade e desonestidade, já que as pessoas que trabalham em áreas criativas acham mais fácil racionalizar suas trapaças.

Tolerância (ou até mesmo encorajamento) de mentiras no local de trabalho pode ser algo difícil de detectar. Long Wang, professor de administração da Universidade da Cidade de Hong Kong, aponta que “qualquer norma organizacional ou industrial a favor da mentira é frequentemente mantida como uma espécie de segredo, pelo menos para o público”. Mas ele duvida se tais normas organizacionais ou industriais seriam sustentáveis. “Elas podem ser eliminadas a longo prazo.”

Uma leve mentira nem sempre é tóxica. Mas, em geral, é claro, os locais de trabalho serão mais eficazes se as pessoas se sentirem capacitadas para confiar na verdade. Certos políticos proeminentes são bons exemplos dos resultados maciçamente prejudiciais e divisivos que podem advir da mentira no trabalho.

Então, todas as pequenas mentiras que conto me fazem melhor no meu trabalho? Provavelmente, não. Mas eu não preciso enfatizar muito sobre elas também. Como Levine diz: “Nós nos importamos muito sobre se os outros têm boas intenções em relação a nós, mas nem sempre nos importamos se os outros falam a verdade.”

Clique aqui para ler a matéria na íntegra.

UTILIZE E CITE A FONTE.

NOTAS: PISA – OCDE.

Notas.

Estudo da OCDE mostra aspirações profissionais dos estudantes. Não se trata, como as matérias dos jornais insinuaram, de projeção de oportunidades.

Clique aqui para ter acesso ao estudo completo.

UTILIZE E CITE A FONTE.

NOTÍCIAS: Por que devemos focar no ‘como’ e não no ‘por que’ trabalhamos.

Notas.

Por que o trabalho moderno parece tão insatisfatório? Será que estamos cometendo o erro de procurar o “por que”, quando deveríamos desesperadamente responder “como”?

Se pudéssemos inventar empregos, teríamos que nos esforçar muito para criar algo tão pouco satisfatório quanto os trabalhos do início do século 21.

Uma série de reuniões intermináveis que nos fazem esquecer do nosso próprio nome, e-mails que parecem idênticos àqueles que deletamos no dia anterior – tudo isso em meio ao burburinho dos escritórios de design aberto, sem paredes ou divisórias.

Passei os últimos dois anos pesquisando e escrevendo um livro sobre como melhorar a cultura corporativa moderna – e o que observei foi um lembrete chocante do que precisa ser consertado.

Os desafios envolvendo os ambientes de trabalho modernos vão além das distrações, se traduzindo em algo mais substancial. A Mental Health Foundation (ONG dedicada à pesquisa da saúde mental) diz que 74% dos britânicos se sentiram sobrecarregados por estresse em algum momento do ano passado, sendo o trabalho a principal causa.

Não é de se espantar. Desde que começamos a checar e-mails em nossos telefones celulares, a jornada diária de trabalho aumentou em média duas horas.

Segundo algumas estimativas, funcionários dos quais se espera que permaneçam online após o expediente passam mais de 70 horas conectados ao escritório por semana.

Metade das pessoas que fazem horas extras apresentam os níveis mais altos de estresse.

É por isso que palestras de consultores motivacionais, como Simon Sinek, parecem ser cada vez mais incompatíveis com a experiência dos profissionais no ambiente corporativo.

Quando ‘por que’ não é suficiente.

Sinek ganhou fama e reconhecimento por insistir na tese de que os millennials precisavam entender o “por quê” do trabalho antes de se comprometerem com os desafios envolvidos.

“Grandes empresas não contratam pessoas qualificadas e as motivam, elas contratam pessoas motivadas e as inspiram”, declarou Sinek.

A inspiração, no caso, seria dizer “por que” eles estavam fazendo o trabalho. Mas está ficando claro que esse foco singular no “propósito” está criando dissonância e insatisfação no chão de fábrica.

GETTY IMAGES

Profissionais de todas as idades se deparam com um dos grandes “problemas de primeiro mundo”: “Como posso estar trabalhando nesta nobre organização orientada por propósitos e ainda assim não estar feliz?”

Um número cada vez maior de empregadores está sendo alvo de críticas dos funcionários pela disparidade entre o que prometeram a eles, quando se candidataram à vaga, e a realidade do trabalho.

Os protestos de funcionários do Google contra assédio sexual na empresa em 2018, um ano após a denúncia feita por Susan Fowler contra a Uber, são marcos importantes de uma longa trajetória de descontentamento no ambiente de trabalho – apesar de haver respostas grandiosas para a pergunta “por que”.

Está cada vez mais claro que, embora o foco no “por que” do trabalho possa criar uma visão atraente para um CEO se apoiar, não impede os funcionários de se sentirem desmotivados em suas mesas.

Parece que é hora de deixarmos para trás a bravata do “por que” para entrar em uma discussão relativamente mundana de “como”: “Como posso me sentir mais realizado e menos ansioso no trabalho?”

O poder das pequenas mudanças.

Embora não exista um Steve Jobs para revelar a versão mais nova e sofisticada do seu emprego, está ficando claro que somos capazes de promover mudanças no nosso dia a dia, por conta própria, que podem ajudar a tornar o trabalho menos desagradável.

GETTY IMAGES

Uma vez que os profissionais aceitam que o “como” é importante, muitos se sentem revigorados ao perceber que têm autonomia para iniciar a mudança. O maior fardo do trabalho para a maioria das pessoas é o maldito tempo gasto em reuniões. O simples ato de reduzir pela metade o número de participantes pode ser um ato de misericórdia.

O banco de investimentos Bridgewater Associates percebeu que reuniões com menos gente pareciam ser mais eficazes, elevando o nível das discussões. O desafio, neste caso, é que todo mundo acredita que é na reunião na qual não se está presente que todas as coisas boas acontecem.

Para provar que esse “medo de estar perdendo algo” era equivocado, eles começaram a gravar todas as reuniões – e o resultado foi que ninguém mais reclamou ao ser retirado da lista de participantes.

Há outras questões: os funcionários estão cada vez mais cientes de que é comprovado por pesquisas que fazer uma pausa adequada para almoçar de três a quatro vezes por semana melhora a tomada de decisão e reduz o cansaço acumulado de sexta-feira que atormenta tanta gente.

Indo mais além, se apropriar da tradição cultural sueca do fika para dar uma volta e tomar um café com um colega, como parte da rotina, parece ter efeitos positivos. Nos deixa menos intolerantes com os e-mails e refresca nossa cabeça à medida que encerramos a jornada de trabalho.

Na verdade, o proveito de caminhadas pode ser estendido – às reuniões, por exemplo, que poderiam ser conversas em movimento. A cientista Marily Oprezzo, de Stafford, no Reino Unido, descobriu que caminhar melhorou o pensamento criativo de 81% das pessoas que ela analisou.

GETTY IMAGES

Colocar uma nova reunião na agenda pode parecer uma heresia quando tentamos organizar a semana de trabalho, mas as “reuniões sociais” estão se tornando populares.

Margaret Heffernan, que foi CEO de cinco companhias, descreveu a introdução de uma reunião social semanal em uma das empresas em que trabalhou, nos EUA, como “absolutamente transformadora” para a cultura corporativa.

Heffernan observou que incentivar os funcionários a passar um tempo socializando entre si durante a jornada de trabalho os tornava mais propensos a cooperar ao longo da semana.

Os ambientes corporativos estão contaminados pela síndrome da pressa, uma consequência das demandas implacáveis do trabalho moderno – e o impacto desse burnout (esgotamento físico e mental) pode ser complicado, especialmente para os profissionais mais jovens.

Quando o trabalho é impiedoso, o foco no objetivo grandioso do “por que” trabalhamos não vai ajudar, talvez seja hora de cuidar do “como”.

*Bruce Daisley é vice-presidente do Twitter para Europa, Oriente Médio e África. É autor do livro ‘The Joy of Work – 30 Ways To Reinvent Your Work Culture and Fall in Love With Your Job Again’ (“A alegria de trabalhar – 30 maneiras de reinventar seus hábitos e de se apaixonar novamente pelo seu trabalho”, em tradução livre).

Clique aqui para ler a matéria na íntegra e aqui para a matéria original (em inglês).

UTILIZE E CITE A FONTE.

NOTÍCIAS: Aprendizado – uma questão de tempo.

Notícias.

UTILIZE E CITE A FONTE.

NOTÍCIAS: A guerra sem fim – Sobre a produtividade administrativa.

Notícias.

Sem eficiência no processo produtivo e empreendedorismo, dificilmente uma empresa terá êxito no atual ambiente de crescente globalização dos negócios.

Dado o acirramento da concorrência, a gestão da produtividade é um dos quesitos essenciais na formulação das estratégias de competitividade.

Este artigo está centrado nas questões relativas a estratégias para melhoria do desempenho das organizações.

São examinadas as dificuldades de mensuração do produto administrativo e as formas de avaliação da produtividade nas organizações.

São ainda detalhadas as principais fontes de aumento da produtividade: a da racionalização, a tecnológica e a comportamental.

O artigo conclui mencionando a precariedade dos esforços para o aumento da produtividade administrativa no Brasil e ressaltando sua importância nos próximos anos.

Clique aqui para ler o artigo na íntegra.

Versão anterior:

A GUERRA SEM F I M - Sobre a Produtividade Administrativa Hermano Roberto Thiry-Cherques

1. A perspectiva multifatorial, 2. O que não é produtividade, 3. A avaliação indireta, 4. Os fatores de produção, 5. O modo burocrático de produção, 6. A outra racionalidade, 7. A produção do controle, 8. A tecnologia administrativa, 9. A supressão tecnológica, 10. Absorção tecnológica, 11. A perda eficiente; 12. O preço da sobrevivência.

UTILIZE E CITE A FONTE.

ÉTICA: Ética e moral.

Ética.

Kandinsky – Composición VIII 1923

Até o início do século XIX, a tradução latina “moralis” para o termo grego “ethikos” foi julgada exata. A diferenciação entre os termos ética e moral são recentes e arbitrárias:

• a ética seria afeta à busca do bem viver (a bela vida, o conatus, o esforço para realizar a natureza humana), e a moral à noção de enunciado de obrigações (baseada em Aristóteles);
• a ética seria referida às prescrições particulares, convenientes à “realização de si”, ao desejo de dar sentido à própria existência; e a moral seria afeta aos deveres universais, conveniente à autonomia do sujeito enquanto parte da humanidade (popularizada por Habermas);
• a ética seria referida à conduta pública e coletiva, e a moral à conduta privada e social (sem fonte precisa. Talvez se deva a que o termo ethos denote também “comportamento” e “caráter”, como na expressão “o ethos de um povo”);
• a moralidade indicaria o aspecto subjetivo da conduta e a intenção do agente, e a eticidade indicaria o conjunto de valores morais efetivamente realizados na história (Hegel):
• a ética seria universal, se dirigiria a todos, enquanto a moral seria particular, se dirigiria a cada pessoa (sem fonte precisa);
• a ética seria a ciência que tem por objeto as ideias morais justificadas, e a moral denotaria a boa conduta segundo os preceitos socialmente aceitos.

A última acepção empresta ao termo “ética” uma conotação filosófica: a da reflexão sobre a conduta e sobre os princípios que permitem separar o bem do mal, o certo do errado; e empresta à moral uma conotação antropológica, ligada à cultura e à história. Este é o entendimento da maior parte dos filósofos, que segue a distinção dos estoicos entre os atos conformes (katorthômata) e os atos convenientes (kathekonta).

UTILIZE E CITE A FONTE.

Hegel, Georg Wilhelm Friedrich (1997) Princípios de filosofia do direito. Tradução de Orlando Vitorino. São Paulo. Martins Fontes. (§ 106 e ss. e § 142 e ss)

Cicéron (2002) Les Paradoxes des Stoïciens. Texte établi et traduit par: J. Molager. Paris. Belles Lettres. [Parad. III]

A internet e a produtividade

Deu no The New York Times.

Em uma nova pesquisa on-line de trabalhadores norte-americanos pelo Centro de Pesquisas Pew, quase metade dos entrevistados disseram que a Internet, e-mail e tecnologias relacionadas fez-los mais produtivos , enquanto apenas 7% disseram que as tecnologias os tornaram menos.

Apenas 4% dos entrevistados disseram que as mídias sociais como Facebook, Twitter e LinkedIn foram “muito importante” para os seus empregos. E- mail, por comparação, foi muito importante para 61% dos trabalhadores.

Esse descompasso tem empurrado Facebook para testar uma versão de sua rede social, especificamente para os locais de trabalho, programado para ser lançado nos próximos meses. E é por isso LinkedIn envia-lhe mensagens constantes tentando empurrá-lo de volta para o seu site, mesmo quando você não está procurando um emprego.

Clique aqui para ler a matéria na íntegra no NYTimes e aqui para ver a pesquisa original.

UTILIZE E CITE A FONTE.

Você trabalha demais?

Deu no Economist.com & Estadão: Economistas suspeitam há algum tempo que mais horas de trabalho poderiam diminuir a produtividade. John Hicks, economista britânico, avaliou que “essa mensagem nunca entrou na cabeça da maioria dos empregadores de que a jornada de trabalho poderia ser encurtada e ainda assim gerar aumento na produtividade.” Hicks fundamentou que, com mais horas, a produção por hora cairia. Como se os trabalhadores perdessem energia e se tornassem menos produtivos.

Clique aqui para ler no Estadão ou aqui para ler o artigo original na íntegra.

UTILIZE E CITE A FONTE.

Como o local onde trabalhamos afeta nosso humor e saúde

Deu no Gizmodo: Qualquer coisa que altere o modo como nos sentimos emocionalmente gera um impacto na nossa saúde física, de acordo com a ciência da psiconeuroimunologia.

Existem três sistemas principais no corpo envolvidos na manutenção da saúde: o sistema nervoso, o sistema hormonal (endócrino) e o sistema imunológico. Eles estão em um triângulo de comunicação, cada um interagindo com os demais. Qualquer coisa que afete um sistema, afeta os outros dois.

O estresse crônico pode acontecer em qualquer idade. As pessoas que trabalham diariamente sob pressão são especialmente vulneráveis; pessoas como soldados da linha de frente, bombeiros, controladores de tráfego aéreo, policiais e pessoal da emergência.

Clique aqui para ler na íntegra.

UTILIZE E CITE A FONTE.

10 empregos que os pais não conseguem entender

Deu no G1: Com as mudanças proporcionadas pela tecnologia em todos os setores, novas profissões acabam surgindo ao longo dos anos, e muitos pais acabam não acompanhando tamanha rapidez na evolução das carreiras. Assim, muitos acabam não entendendo no que seus filhos trabalham.

Pesquisa da rede profissional LinkedIn realizada em 2013 e divulgada pelo site de carreiras Business Insider mostrou que uma em cada três famílias têm dificuldade de compreender o que seus filhos fazem. Dois terços querem aprender mais, e metade acha que poderia dar suporte aos filhos se entendesse as profissões deles.

Clique aqui para ler na íntegra.

UTILIZE E CITE A FONTE.

Estudo revela 10 atitudes que matam a produtividade no trabalho

Deu no G1: Usar o telefone e mandar mensagens são os piores comportamentos. 24% profissionais usam horário de trabalho para outras atividades.

O que faz com que os trabalhadores percam a maior parte do tempo no escritório? Enviar mensagens de texto? Navegar na internet? Conversar com colegas de trabalho? Uma pesquisa da CareerBuilder identifica os 10 comportamentos que os empregadores dizem ser os maiores assassinos de produtividade no local de trabalho.

O uso pessoal da tecnologia é um dos principais culpados por trás da atividade improdutiva. Um em cada quatro trabalhadores (24%) admitiu que durante um dia de trabalho utilizam pelo menos 1 hora em chamadas pessoais ou e-mails. Estimam ainda que gastam 1 hora ou mais para pesquisar na internet assuntos não relacionados ao trabalho.

Comportamentos de colegas de trabalho, reuniões e outros fatores também criam obstáculos para maximizar o desempenho, segundo os recrutadores.

Veja os 10 comportamentos que ‘matam’ a produtividade:

1) Telefone e mensagens de texto – 50%
2) Fofoca – 42%
3) Internet – 39%
4) Mídias sociais – 38%
5) Pausa para lanches ou para fumar – 27%
6) Colegas de trabalho barulhentos – 24%
7) Reuniões – 23%
8) E-mail – 23%
9) Colegas de trabalho que param em sua mesa para conversar – 23%
10) Colegas de trabalho fazendo chamadas em viva-voz – 10%

A pesquisa on-line foi realizada pela Harris Poll em nome da CareerBuilder, nos Estados Unidos, de 10 fevereiro a 4 março com 2.138 gerentes de contratação e profissionais de recursos humanos, e 3.022 trabalhadores do setor privado de indústrias e empresas.

Clique aqui para ver o infográfico.

UTILIZE E CITE A FONTE.