“Toda manhã, antes de sair da cama, uma sensação de pavor me domina”, afirma a profissional de tecnologia Kara, de Nova York, nos Estados Unidos.
Ela tem 41 anos de idade e trabalha na empresa atual há quatro anos, mas conta que “sabe” que provavelmente será demitida.
“Tenho quase 100% de certeza que, qualquer dia desses, vou receber o email dizendo que meu cargo foi extinto… é só questão de tempo”, afirma ela.
Para Kara (seu nome completo é omitido por questões profissionais), os layoffs – demissões em massa – já trouxeram impactos consideráveis à sua vida, mesmo que ela ainda não tenha perdido seu emprego.
Ela conta que está ansiosa, dorme pouco e chora muito.
Musk não é o único empregador a dizer aos seus funcionários que voltem ao local de trabalho. E, em muitos casos, houve profissionais que preferiram deixar seus empregos a retomar à semana de cinco dias no escritório.
Décadas atrás, o dia de trabalho geralmente significava que os funcionários chegavam ao escritório às 9 horas da manhã, almoçavam ao meio-dia e saíam às 17 ou 18 horas — e ponto final.
É claro que a pandemia de covid-19 mudou esse cronograma. Os profissionais não só vêm trabalhando remotamente há mais de dois anos, como a forma específica que fazem o trabalho também se alterou.
Essa reorganização também gerou novos padrões de trabalho de todo tipo, incluindo o “dia de trabalho não linear”. Nele, os profissionais podem cumprir seu trabalho fora do cronograma rígido tradicional, das nove às cinco (ou seis), muitas vezes nos horários que funcionam melhor para eles.
Mesmo trabalhando de forma assíncrona — sem que todos os colegas mantenham os mesmos horários —, os funcionários podem completar tarefas com concentração em blocos flexíveis espalhados ao longo do dia. A ideia é que os funcionários possam estabelecer cronogramas de trabalho em função da sua vida pessoal, e não o contrário.
Nas décadas passadas, jornadas de trabalho não lineares não eram comuns. Mas, agora, a adoção em massa dos padrões de trabalho híbrido e remoto, com cronogramas cada vez mais flexíveis, fez com que os dias de trabalho não lineares ficassem mais viáveis para grande parte dos trabalhadores.
Em alguns casos, os profissionais já estão praticando esse sistema até certo ponto sem perceberem, preferindo realizar tarefas que exigem maior concentração tarde da noite ou adiantando projetos de manhã cedo.
É claro que nem todas as empresas concederão esse grau de liberdade aos trabalhadores. Mas, no novo mundo profissional, as jornadas de trabalho não lineares ainda devem assumir um papel mais importante em alguns empregos e setores de atividade.
Controle como você passa o tempo
As jornadas de trabalho não lineares parecem ser o produto mais recente da reorganização do ambiente profissional causada pela pandemia, mas elas não são um conceito novo.
Na verdade, elas são um retorno à forma como as pessoas costumavam trabalhar na era pré-industrial, quando um dia de trabalho típico duraria do amanhecer até o pôr do sol, salpicado de intervalos regulares, refeições e sonecas.
Mas, com a industrialização da sociedade, surgiu a semana de trabalho rígida, de 40 horas em cinco dias, em ambientes industriais, segundo explica Aaron De Smet, sócio da empresa de consultoria McKinsey & Company, com sede em Nova Jersey, nos Estados Unidos.
Esse modelo de jornada de trabalho de oito horas foi transferido para o escritório — e, mesmo com a chegada da tecnologia, a visão convencional e as normas sociais fizeram com que a estrutura fixa de trabalho no escritório das nove às cinco permanecesse sem alterações.
Mas De Smet afirma que a pandemia rompeu com esse pensamento tradicional, já que os profissionais permaneceram produtivos mesmo fazendo intervalos, passando tempo com a família e trabalhando em horários flexíveis.
As jornadas de trabalho não lineares podem manifestar-se de muitas formas. Um profissional que more com outras pessoas pode preferir dedicar-se às tarefas que exigem concentração antes que os outros acordem, focando em um conjunto de tarefas das seis às oito da manhã e reduzindo a carga de trabalho na parte da tarde.
Ou talvez um pai ou mãe deixe de trabalhar por duas horas à tarde para pegar seu filho na escola e comer com ele, terminando o período de trabalho depois que a criança for dormir. As variações são infinitas e muito pessoais.
GETTY IMAGE: O trabalho não linear pode ser especialmente útil para os pais, que adaptam o trabalho aos cronogramas dos filhos.
Laura Giurge, professora de ciências do comportamento da London School of Economics and Political Science, afirma que a crescente popularidade das jornadas de trabalho não lineares surgiu porque os profissionais se acostumaram a rotinas de trabalho flexíveis durante a pandemia.
“O trabalho assíncrono permite que as pessoas economizem o tempo do transporte, cumpram as tarefas administrativas durante as horas de baixa produtividade, tenham mais tempo para praticar exercícios e economizem dinheiro com refeições preparadas em casa”, afirma ela.
E maior flexibilidade costuma trazer também maior produtividade. Ao contrário de ficarem logados por oito horas a fio em horário fixo, os funcionários podem dividir as jornadas em blocos mais adequados aos ritmos naturais de trabalho.
“Um benefício importante dos dias de trabalho não lineares é ter controle de como você passa o seu tempo, fazendo seu trabalho quando for mais produtivo”, afirma Giurge.
As jornadas de trabalho não lineares ajudam a mudar o foco do trabalho, saindo da atividade e concentrando-se nos resultados. “Deixa de ser questão de quando ou onde você trabalha, mas sobre o cumprimento do trabalho. Os gerentes ficam responsáveis por definir os objetivos e a visão para os funcionários, mas não dizem a eles como devem chegar lá”, acrescenta ela.
De Smet afirma que o modelo não linear alinha-se com a natureza do trabalho do conhecimento — aquele que exige principalmente formação, informações e inteligência dos trabalhadores. Ele permite que os funcionários façam seu trabalho nos horários em que são mais criativos e produtivos.
“A questão deixa de ser o esforço e o tempo decorrido, mas sim de criar os melhores resultados”, afirma ele. “Da mesma forma que mudou a natureza do trabalho, a forma como os profissionais querem otimizar como fazem seu trabalho também se alterou.”
Mas, para que o modelo não linear tenha sucesso, De Smet acredita que alguma estrutura geral precisa ser estabelecida, com orientações para garantir que os funcionários não se afastem demais de um cronograma funcional. Essa estrutura pode ter a forma de horas centrais de trabalho colaborativo, quando pode ser realizado trabalho sincrônico ao vivo, como reuniões ou brainstorms.
De Smet acredita que esses mecanismos necessários acrescentam uma camada de complexidade às jornadas de trabalho não lineares, fazendo com que alguns funcionários tenham dificuldade para adotá-las.
“Ainda existe muito trabalho do conhecimento que precisa ser feito colaborativamente”, acrescenta ele. “Você não pode deixar que todos definam seus cronogramas por si próprios, sob pena de acabar em um vale-tudo, sem que nenhum trabalho sincrônico chegue a ser realizado.”
Visão de longo prazo
GETTY IMAGE: Jornadas não lineares podem ficar mais comuns devido à demanda do próprio mercado de trabalho
Mesmo antes da pandemia, muitos funcionários já estavam trabalhando de forma não linear, ao menos em parte — realizando tarefas ou enviando e-mails fora do horário contratado ou do local de trabalho. Mas isso, na verdade, eram horas extras sem pagamento, realizadas devido à demora no transporte e aos cronogramas de trabalho no escritório das 9h às 17h.
A esperança é que, se as empresas puderem introduzir políticas de jornadas de trabalho não lineares de maneira mais formal, isso irá corrigir o equilíbrio entre o trabalho assíncrono e o excesso de trabalho. E De Smet afirma que isso pode ajudar a evitar o burnout.
“Trata-se de encontrar a combinação perfeita no novo mundo profissional, onde as restrições de quando, onde e como fazemos nosso trabalho foram reduzidas — em parte, pela tecnologia e, em parte, pelas novas normas decorrentes da pandemia”, afirma ele.
Atualmente, as jornadas de trabalho não lineares são praticadas principalmente na indústria da tecnologia.
Start-ups que já eram relativamente flexíveis, com equipes distribuídas em diversos fusos horários, conseguem adotar cronogramas assíncronos com mais facilidade do que corporações tradicionais maiores, com histórico de trabalho no escritório, por exemplo.
Mas as jornadas não lineares podem ficar mais comuns devido à demanda do próprio mercado de trabalho. O fato é que mais profissionais vêm buscando maior flexibilidade e autonomia.
Em uma pesquisa da McKinsey entre 13.382 trabalhadores de várias partes do mundo em julho de 2022, 40% deles afirmaram que a flexibilidade no local de trabalho era um principal motivador para permanecer ou não em uma empresa.
“Os funcionários agora têm práticas e preferências de trabalho diversas”, afirma Giurge. “Deixar de reconhecer e apreciar essas diferenças fará com que as empresas percam seus talentos a longo prazo.”
Para De Smet, os benefícios das jornadas de trabalho não lineares são recíprocos.
“Para os funcionários, enormes cargas de trabalho não significam mais ficar no escritório até depois das 19 horas e perder o jogo de futebol dos filhos”, segundo ele.
“Agora, eles podem ter mais vida pessoal e completar o seu trabalho. E, para as empresas, o trabalho que está sendo feito muitas vezes é criativo, inovador e emocional — mais bem feito, em ambientes otimizados e flexíveis.”
No novo mundo profissional, as jornadas de trabalho não lineares podem também se encaixar continuamente nos padrões de trabalho híbrido e remoto.
“Estamos vendo que o mundo do trabalho no futuro é, de alguma forma, cada vez mais não linear”, acrescenta De Smet. “Precisamos encontrar novos ritmos que apoiem a produtividade, a eficiência, o bem-estar e a criatividade.”
GETTY IMAGES: A ilusão do conhecimento deixa as pessoas com excesso de confiança e pode prejudicar a vida profissional.
Se você se considera razoavelmente inteligente e instruído, talvez acredite que tenha uma boa compreensão das principais formas como o mundo funciona — conhecimento sobre as invenções conhecidas e os fenômenos naturais à nossa volta.
Agora, pense no seguinte: como se forma um arco-íris? Por que os dias de Sol podem ser mais frios que os nublados? Como um helicóptero voa? Como funciona a descarga do vaso sanitário?
Você consegue dar uma resposta detalhada a uma ou mais destas perguntas? Ou você tem apenas uma vaga ideia do que acontece em cada uma destas situações?
Se você for como grande parte das pessoas que participaram de estudos psicológicos sobre este tema, sua primeira impressão pode ser de que se sairia muito bem.
Mas, quando se pede uma resposta detalhada para cada questão, a maioria das pessoas fica totalmente desorientada — como você também pode ter ficado.
Este fenômeno é chamado de “ilusão do conhecimento”. Você pode achar que estes exemplos específicos são triviais — afinal, são o tipo de pergunta que uma criança curiosa pode fazer, e a pior consequência poderia ser ficar com o rosto corado na frente da família.
Mas as ilusões de conhecimento podem prejudicar nosso julgamento em muitos campos. No ambiente de trabalho, por exemplo, podem nos levar a superestimar nosso conhecimento em uma entrevista, menosprezar as contribuições dos nossos colegas e assumir tarefas que somos totalmente incapazes de realizar.
Muitos de nós atravessamos a vida totalmente alheios a essa arrogância intelectual e suas consequências. A boa notícia é que alguns psicólogos indicam que pode haver formas extraordinariamente simples de evitar essa obscura armadilha do pensamento.
GETTY IMAGE: A simples observação passiva pode aumentar a confiança das pessoas nas suas habilidades para desempenhar tarefas complexas de vida ou morte, como fazer pousar um avião.
Desconhecimento desconhecido
A ilusão do conhecimento — também chamada de “ilusão da profundidade de explicação” — foi mencionada pela primeira vez em 2002.
Em uma série de estudos inéditos, os pesquisadores Leonid Rozenblit e Frank Keil, da Universidade Yale, nos Estados Unidos, começaram fornecendo aos participantes exemplos de explicações de fenômenos científicos e mecanismos tecnológicos que foram avaliados em uma escala de 1 (muito vagos) a 7 (muito completos).
Este método permitiu que todos os participantes formassem o mesmo conceito do que significava a compreensão “vaga” ou “completa” de um tema.
Em seguida, veio o teste. Quando confrontados com outras questões técnicas e científicas, os participantes precisavam avaliar o quanto eles achavam que poderiam responder a cada uma delas, usando aquela mesma escala, antes de escrever sua explicação da forma mais detalhada possível.
Rozenblit e Keil descobriram que as avaliações iniciais dos participantes sobre sua própria compreensão eram, muitas vezes, dramaticamente otimistas.
Eles acreditavam que poderiam escrever parágrafos inteiros sobre cada assunto, mas muitas vezes forneciam respostas mínimas — e, depois, muitos ficavam surpresos com o pouco que sabiam sobre os temas questionados.
Os pesquisadores suspeitavam que o excesso de confiança era consequência da capacidade dos participantes de visualizar os conceitos em questão. Não é difícil imaginar o voo de um helicóptero, por exemplo. E a facilidade com que essa imagem vem à mente leva os participantes a sentir mais confiança para explicar a mecânica dos seus movimentos.
Desde este estudo original, diversos psicólogos vêm desvendando ilusões de conhecimento em vários contextos diferentes.
O professor de marketing Matthew Fisher, da Universidade Metodista do Sul, no Texas, Estados Unidos, por exemplo, descobriu que muitos universitários formados superestimam amplamente o alcance da sua formação depois que terminam seus estudos.
Da mesma forma que no primeiro experimento, solicitou-se aos participantes que avaliassem sua compreensão sobre diferentes conceitos antes que fornecessem explicações detalhadas do seu significado.
Mas, desta vez, as questões vieram da matéria que eles próprios haviam estudado anos antes. Uma pessoa formada em Física, por exemplo, precisaria explicar as leis da termodinâmica.
Devido ao desgaste natural das suas memórias, os participantes pareciam ter esquecido muitos detalhes importantes, mas não haviam percebido o quanto de conhecimento haviam perdido — o que os levava a ser excessivamente confiantes nas suas previsões iniciais.
Ao julgarem seu conhecimento, eles acreditavam que detinham o mesmo nível de informação de quando estavam totalmente mergulhados no assunto.
Outras pesquisas demonstraram que a disponibilidade de recursos online pode alimentar nosso excesso de confiança, uma vez que nós confundimos a quantidade de conhecimento disponível na internet com nossas próprias memórias.
Fisher pediu para um grupo de participantes responder perguntas — “como funciona um zíper?”, por exemplo — com o auxílio de uma ferramenta de busca, enquanto outro grupo foi simplesmente solicitado a avaliar sua compreensão do tema sem usar fontes adicionais.
Em seguida, os dois grupos foram submetidos ao teste original de ilusão do conhecimento sobre quatro questões adicionais (“como se formam os tornados?” e “por que as noites nubladas são mais quentes?”, por exemplo).
Fisher concluiu que as pessoas que haviam usado a internet para responder a pergunta inicial demonstraram maior excesso de confiança na tarefa seguinte.
A ilusão da aquisição de habilidades
Mas a consequência mais séria talvez seja que a maioria de nós superestima o quanto aprende observando os demais. Isso resulta na “ilusão da aquisição de habilidades”.
Michael Kardas, que cursa pós-doutorado em administração e marketing na Northwestern University, nos EUA, pediu aos participantes de um estudo para assistirem a vídeos repetidos sobre diversas técnicas, como lançar dardos ou fazer o passo de dança moonwalk, até 20 vezes.
Em seguida, eles precisaram estimar suas habilidades, antes de tentar realizar a tarefa sozinhos. A maioria dos participantes acreditou que a simples observação, ao assistir aos vídeos, os teria ajudado a aprender as técnicas. E, quanto mais eles assistiam, maior era sua confiança inicial.
Mas a realidade foi uma grande decepção.
“As pessoas acreditavam que se sairiam melhor se assistissem ao vídeo 20 vezes, em comparação com assistir apenas uma”, afirma Kardas.
“Mas seu desempenho real não demonstrou nenhuma evidência de aprendizado.”
E, surpreendentemente, a observação passiva pode até aumentar a confiança das pessoas em sua capacidade de realizar tarefas complexas de vida ou morte, como pousar um avião.
Kayla Jordan, estudante de doutorado da Universidade de Waikato, na Nova Zelândia, liderou um estudo inspirado diretamente na pesquisa de Kardas.
“Nós quisemos testar os limites do fenômeno e se ele poderia ser aplicado a técnicas altamente especializadas”, diz Jordan.
Ela explica que pilotar exige centenas de horas de treinamento e profundo conhecimento de física, meteorologia e engenharia, que as pessoas são incapazes de aprender em um vídeo curto.
A primeira instrução para os participantes foi: “Imagine que você está em um avião de pequeno porte. Há uma emergência, o piloto está indisponível, e você é a única pessoa que pode fazer o avião pousar.”
Metade dos participantes assistiu a um vídeo de quatro minutos de um piloto aterrissando um avião, e os demais não viram o vídeo.
Mas o vídeo não mostrava nem sequer o que as mãos do piloto estavam fazendo durante o procedimento — e, portanto, não tinha nenhuma serventia como instrução.
GETTY IMAGES: O excesso de confiança no próprio conhecimento pode invadir o ambiente de trabalho e tornar as pessoas mais arrogantes.
Mas muitas das pessoas que assistiram ao vídeo ficaram muito mais otimistas sobre sua capacidade de fazer pousar um avião com segurança.
“Elas tinham cerca de 30% mais confiança, em comparação com as pessoas que não assistiram àquele vídeo”, afirma Jordan.
Dilemas da vida real
Essas ilusões de conhecimento podem trazer consequências significativas.
O excesso de confiança no próprio conhecimento pode fazer com que você se prepare menos para uma entrevista ou apresentação, por exemplo, deixando você constrangido quando é pressionado a demonstrar seus conhecimentos.
O excesso de confiança pode ser um problema específico quando você busca uma promoção. Ao observar as pessoas à distância, você pode acreditar que já sabe o que é preciso para o trabalho e que já aprendeu todas as técnicas necessárias.
Mas, ao iniciar o trabalho, você pode descobrir que precisava saber muito mais do que parecia.
A ilusão do conhecimento também pode nos levar a menosprezar nossos colegas. Da mesma forma que confundimos o conhecimento obtido pelo Google com o nosso próprio, podemos não perceber o quanto dependemos do conhecimento e da capacidade das pessoas à nossa volta.
“Ao observar as habilidades e a base de conhecimento dos demais, as pessoas às vezes podem acreditar erroneamente que elas são uma extensão do conhecimento delas próprias”, afirma Jordan.
E, se começarmos a acreditar que o conhecimento dos colegas é nosso, podemos ficar menos dispostos a lembrar e demonstrar gratidão por suas contribuições — uma forma de arrogância muito comum no ambiente de trabalho.
E superestimar nosso conhecimento, esquecendo o apoio que recebemos dos demais, também pode criar sérios problemas quando tentarmos seguir sozinhos, com um projeto solo.
O que as pessoas podem fazer para evitar essas armadilhas? Uma solução é simples: teste a si próprio.
Se você estiver avaliando sua capacidade de realizar uma tarefa que não é familiar, por exemplo, não confie apenas em uma ideia vaga e resumida do que essa tarefa envolveria. Em vez disso, analise com mais tempo e cuidado as etapas que você precisaria realizar para atingir esse objetivo.
Você pode concluir que há enormes lacunas de conhecimento que você precisará preencher antes de começar o trabalho. E, ainda melhor, você pode consultar um especialista no tema e perguntar o que ele está fazendo — uma conversa que servirá para analisar qualquer pressuposto arrogante de sua parte.
Como as muletas tecnológicas têm o potencial de amplificar a confiança no seu conhecimento, você também pode verificar seus hábitos online. Fisher sugere que você faça uma breve pausa e tente ao máximo se lembrar de um fato antes de recorrer a uma busca na internet. Ao reconhecer conscientemente que “deu branco”, você pode começar a avaliar de forma mais realista a sua memória e os seus limites.
“É preciso ter a disposição de se sentir desorientado”, diz ele.
“Você precisa sentir sua ignorância, o que pode ser desconfortável.”
O objetivo de tudo isso é cultivar um pouco mais de humildade — uma das “virtudes intelectuais” clássicas celebradas pelos filósofos.
Ao reconhecer nossas ilusões de conhecimento e admitir os limites da nossa compreensão, todos nós podemos evitar as inconvenientes armadilhas do pensamento. E podemos pensar e tomar decisões com mais sabedoria.
A maior parte das empresas do Reino Unido que participam de um projeto para testar a semana de trabalho de 4 dias disseram que manterão o esquema de trabalho após o fim da fase experimental.
Mais de 70 empresas estão participando do projeto, em que os funcionários trabalharam 80% de suas horas normais de trabalho mantendo a mesma remuneração. Iniciado há três meses, o projeto deve durar mais três.
Dados preliminares mostram que, até agora, a produtividade foi mantida ou melhorada na maioria das empresas.
No entanto, algumas empresas mais tradicionais afirmam que a mudança é “complicada”.
O teste está sendo realizado pela 4 Day Week, um grupo que faz campanha por uma semana de trabalho mais curta, juntamente com o instituto de pesquisa Autonomy e pesquisadores das universidades de Cambridge e Oxford.
“Estamos aprendendo que para muitos é uma transição bastante suave e para alguns há alguns obstáculos compreensíveis – especialmente entre aqueles que têm práticas, sistemas ou culturas comparativamente fixas ou inflexíveis que datam do século passado”, afirma Joe O’Connor, executivo-chefe da 4 Week Global, que está executando o esquema em vários países.
Das 73 empresas no teste, 41 empresas responderam a uma pesquisa preliminar. Cerca de 86% dos entrevistados disseram que manteriam a política de quatro dias da semana após o término do teste.
A maioria das empresas disse que a mudança está funcionando bem para seus negócios, enquanto 95% disseram que a produtividade permaneceu a mesma ou melhorou com a semana mais curta.
Mais de 3.300 funcionários estão recebendo um dia de folga remunerado por semana durante o período de teste.
A 4 Day Week diz que os funcionários se beneficiaram com menos custos de deslocamento e menos gastos com creches ou babá – afirmou que profissionais com dois filhos economizariam cerca de 269,36 libras (R$ 1.585) por mês.
“Uma semana de quatro dias sem diminuição do pagamento poder ser crucial no apoio para manutenção do estilo de vida dos trabalhadores nos próximos anos”, Will Stronge, diretor de pesquisa da Autonomy.
Grande mudança
A empresa Waterwise, que faz campanha para diminuir a quantidade de água usada no Reino Unido, é uma das que participam do teste. Segundo a companhia, sua equipe demorou um pouco para se acostumar, mas agora está “muito feliz”.
“Não foram só flores no início”, diz a diretora administrativa da Waterwise, Nicci Russell. “Mas nenhuma grande mudança é. Algumas semanas são mais fáceis do que outras, mas estamos lidando com isso muito melhor agora do que estávamos no início.”
“Nós certamente adoramos a folga extra e voltamos ao trabalho revigorados. Tem sido ótimo para o nosso bem-estar e definitivamente já estamos mais produtivos”, afirma a diretora.
O teste do Reino Unido faz parte de um projeto global que incluir testes nos EUA, na Irlanda, na Austrália e na Nova Zelândia.
Reportagem de David Kirton; Edição de Tony Munroe e Jacqueline Wong.
Workaholic Shenzhen city makes leave time mandatory in first for China.
Wu Binbin (bottom) and Chen Huiyang, employees at BaishanCloud, take a nap after lunch in individual sleeping quarters, in the office, in Beijing, China, April 26, 2016. (Photo by Jason Lee/Reuters)
SHENZHEN, China (Reuters) – The southern Chinese technology hub of Shenzhen, notorious for its long work hours, will become China’s first city to require that workers take paid leave, a move to help reduce burnout that may be replicated in other parts of the country.
From next year, employers must “strictly implement” paid leave, so that those “with a heavy mental and physical workload can avoid excessive burnout,” according to regulations approved in October and recently explained by the city’s work committee, the government-backed Shenzhen News reported on Tuesday.
Paid leave varies but usually employees get five days off after one year of working. While the leave is written into China’s labour laws, enforcement is often lax and ignored by employers.
Hours are gruelling in the Chinese tech sector, where “996” culture, which refers to working from 9 a.m. to 9 p.m., six days a week, is often celebrated.
Alibaba Group Holding’s 9988.HK boss Jack Ma faced a backlash last year after writing a blog post praising 996 culture as a “huge blessing”. He later made a public U-turn.
In Shenzhen, home to tech giants including Huawei Technologies Co [HWT.UL], Tencent Holdings 0700.HK, SZ DJI Technology Co Ltd, 996 culture is prevalent.
The Shenzhen government said in June that upcoming health regulation reforms would set an example for the rest of China.
The document did not specify how many days of paid leave would be enforced under the rule which applies to “staff”, with the status of contractors less clear. In addition to paid leave, employees get time off during the Lunar New Year and National holiday weeks in October.
Several Shenzhen tech workers welcomed the rules, but remained doubtful they could be enforced.
“In many cases, I’m working overtime because there are too many things to do,” said Wen, who is currently employed by a handset maker and used to work at Tencent. “It can be said to some extent I ‘voluntarily’ work overtime.”
Last month, President Xi Jinping visited to mark the 40th anniversary of the city’s Special Economic Zone and Shenzhen was granted greater autonomy to pilot market reforms.
Walmart suspende automação ao perceber que funcionários são tão rápidos quanto robôs.
Imagem: Rick T. Wilking (Getty Images)
O reabastecimento de prateleiras do Walmart por humanos era uma tarefa quase obsoleta — afinal, uma sofisticada frota de robôs havia sido contratada para isso. Mas os funcionários deram o troco.
Depois de uma parceria de cinco anos, o Walmart anunciou na segunda-feira (2) que havia rescindido seu contrato com Bossa Nova Robotics Inc. A Bossa Nova é uma empresa de robótica financiada por capital de risco que ajudou a implantar uma tecnologia inteligente de varredura de inventário em cerca de 500 lojas da gigante do varejo nos Estados Unidos. O objetivo era aumentar a produtividade e reduzir os custos trabalhistas.
Mas, em uma reviravolta inesperada, os executivos das lojas chegaram à conclusão de que os trabalhadores humanos estavam fazendo seu trabalho mais ou menos na mesma velocidade que os robôs — com a diferença de que os robôs de 1,82 metro de altura talvez assustassem alguns clientes.
Em um comunicado, um porta-voz não identificado do Walmart disse ao Wall Street Journal que a varejista não abandonou completamente os planos futuros para uma força de trabalho automatizada e “continuará testando novas tecnologias e investindo em nossos próprios processos e aplicativos para melhor compreender e rastrear nosso estoque e ajudar a colocar os produtos em nossas prateleiras o mais rápido possível”.
Robôs de estoque podem ajudar a criar uma imagem mais precisa de quais produtos estão armazenados, facilitando as compras online. Embora eles tenham sido descartados por enquanto, o Walmart ainda planeja utilizar a automação nas lojas de outras maneiras, inclusive nos caixas e nos serviços de limpeza.
A rescisão do contrato marca um golpe ironicamente devastador para a Bossa Nova: a empresa será forçada a demitir cerca de 50% de sua força de trabalho humana como resultado da decisão do Walmart. Mas para os trabalhadores robôs desativados, deixados para trás pelas implacáveis transformações de otimização e da indústria, nós dizemos: Aprenda a programar.
O minguado senso moral dos gerentes da era da competição sem limites costuma estimular a adoção de práticas danosas ao trabalho, às organizações, à economia e, em última instância, à sociedade.
Dentre as quebras na produtividade imputáveis ao descaso com a ética, figuram, em cambulhada, as interdições da fala, os protocolos de metas, a mentalidade mercenária e a surdez comunicacional.
O hábito de tolher a comunicação entre trabalhadores tem dois efeitos. Camufla a ineficácia na cadência de tarefas e cristaliza as rotinas, que se atrasam em relação as mudanças no ambiente técnico-econômico.
A estipulação de metas dissemina fantasias numéricas. Convida a pequenos ajustes, lacunas e deslocamentos, que se acumulam nos relatórios corporativos. Conciliações inúteis que desfiguram a realidade. Um exemplo é o da transferência dos resultados da primeira quinzena de janeiro para dezembro do ano anterior, de modo a cumprir metas anuais. Outro, é o das pedaladas e químicas orçamentárias, que, de tão frequentes, tornaram-se norma nas grandes corporações públicas e privadas.
O vício mercantilista, desde o comércio de horas trabalhadas até a atitude dos gerentes que buscam resultados de curto prazo para aumentar seu bônus anual ou para ascender na carreira, favorece disposições prejudiciais à rentabilidade e à fidelização do trabalhador.
Por fim, a surdez comunicacional desmoraliza a busca de produtividade. Se ninguém se dispõe a escutar sobre o que possa balançar o barco, como denúncias de assédio e de maus tratos, e ninguém se sente estimulado a delatar a incompetência gerencial, nem os desperdícios e os defeitos nos produtos e serviços, o barco tende a naufragar sem ter balançado.
Em agosto desse ano, a Microsoft do Japão decidiu realizar um teste com seus funcionários, diminuindo o expediente para apenas quatro dias na semana. A companhia anunciou os resultados do experimento e eles indicam que a produtividade aumentou em quase 40%.
O projeto “Work-Like Choice Challenge Summer 2019” permitiu que os 2.300 funcionários da sede ganhassem cinco sextas-feiras livres, sem qualquer redução no salário ou desconto nos dias de férias.
De acordo com o Nikkei xTech, com um dia a menos na semana, os funcionários tiveram que ser mais econômicos e eficientes com o seu tempo, o que explica, em parte, o aumento da produtividade. Além disso, muitas reuniões também foram reduzidas, eliminadas ou conduzidas remotamente, evitando que as pessoas precisassem se deslocar até o escritório.
O projeto parece ter beneficiado não apenas os funcionários, mas representou uma economia para a empresa e para o próprio meio-ambiente. Com cinco dias a mais que a empresa esteve vazia, o gasto de eletricidade diminuiu 23,1% e foram impressas 58,7% menos páginas.
Não é de se surpreender que a aceitação por partes dos funcionários foi quase unânime, com 92,1% afirmando que gostaram da experiência de uma semana de trabalho mais curta.
Testes como esse já foram feitos em outros países, com resultados similares ao da Microsoft do Japão, e a própria Organização Internacional do Trabalho (OIT) divulgou um relatório em 2018 que mostra que expedientes mais curtos geralmente resultam em um aumento na produtividade.
A Microsoft Japão planeja repetir o experimento no próximo verão e, possivelmente, expandir para outras épocas do ano também. De acordo com o The Mainichi, a companhia ainda planeja subsidiar férias em família ou educação dos funcionários em até 100 mil ienes.
A expectativa é que o projeto acabe influenciando outras empresas e a cultura de trabalho do país, em geral . Segundo a CNBC, um relatório do governo japonês de 2016 revelou que as empresas exigem que os seus funcionários trabalhem 80 horas extra por mês, sendo que muito vezes eles não recebem a mais por isso.
Displays ajudarão funcionários a realizar várias tarefas simultaneamente e elevar produtividade.
Tela de gerenciamento na cozinha de um restaurante em Pequim com inteligência artificial. Foto: ZHANG CHEN/XINHUA/ZUMA PRESS.
Muitas vezes empoeirado, perdido na bagunça de uma mesa de trabalho que oculta sua posição como janela para a transformação digital e de negócios que está em curso, o monitor de computador precisa ser recriado.
Nos próximos dez anos, será mais comum que os locais de trabalho abriguem múltiplos monitores, de diversos tipos e tamanhos, entre os quais telas de computador e de tablet, e displays que facilitam experiências de realidade virtual e aumentada.
As chamadas “experiências ambientais”, nas quais mundos virtuais e físicos se combinam em tempo real por meio de diversos aparelhos e displays, se tornarão a norma.
“Vai haver mais e mais displays, para todos esses aspectos da vida, o que dará ao usuário uma experiência contínua”, disse Tuong Nguyen, principal analista do grupo de pesquisa Gartner, cuja especialidade são as tecnologias e tendências emergentes.
Novos locais de trabalho emergirão, com displays múltiplos e telas maiores, panorâmicas, em grande parte porque os dados estão se tornando o foco central de todos os setores, o trabalho multitarefas é necessário e os trabalhadores mais jovens exigem produtos de melhor qualidade nos seus escritórios, segundo Bert Park, vice-presidente sênior e diretor-geral de software e periféricos da Dell, subsidiária da Dell Technologies.
Os displays de computador continuarão a ser “pontos de ancoragem” para a produtividade do trabalho, porque a demanda por visualizar dados, o que inclui gráficos e tabelas, continuará a crescer, diz Park.
“Muita gente executará múltiplas tarefas, o que significa que mais espaço de tela será necessário”, afirmou.
Pode ser que ter telas maiores, ou telas separadas para email, videoconferências e tabelas, por exemplo, se tornem comum também para trabalhadores de outros setores, além das finanças, que hoje precisam alternar múltiplas janelas em uma só tela.
Telas separadas podem resultar em economia de tempo, elevar a produtividade e possivelmente ajudar os trabalhadores a recordar os fatos corretamente.
Visitante da SXSW, nos EUA em estande da Lockheed Martin: empresa usa headsets de realidade aumentada para acelerar o aprendizado dos engenheiros. Foto: Suzanne Cordeiro.
Displays transparentes, como os headsets de realidade virtual e aumentada que sobrepõem imagens geradas por computador ao campo visual real do usuário, também podem se tornar mais comuns no ambiente de trabalho, dentro de três a cinco anos, diz Park.
Empresas já começaram a testar headsets e tablets de realidade aumentada, primariamente para orientar trabalhadores sobre processos industriais e de manutenção. A demanda por displays de realidade aumentada também pode se estender à pesquisa e desenvolvimento e ao design de produtos, disse Park.
“O profissional poderia começar a construir a próxima versão de um produto e introduzir melhoras via realidade virtual de modo interativo.”
A divisão espacial da Lockheed Martin está usando headsets de realidade aumentada para acelerar o aprendizado dos engenheiros sobre os processos de construção de espaçonaves, por exemplo.
Os dispêndios mundiais em realidade aumentada e realidade virtual devem atingir US$ 20,4 bilhões neste ano, de acordo com a IDC, empresa de pesquisa de mercado. Isso representa um grande salto ante o investimento estimado de US$ 12,1 bilhões em 2018.
Os trabalhadores mais jovens, entre os quais os da geração milênio, abraçarão essas novas tecnologias e ajudarão a popularizá-las nos locais de trabalho, disse Park. Mas trabalhadores mais velhos também optarão por usar os novos displays e headsets para a solução de determinados problemas, ele acrescentou.
A realidade virtual, que envolve o uso de headsets que permitem interação com representações digitalizadas mas que parecem reais, está avançando na força de trabalho, se bem que em ritmo mais lento, disse Park.
A empresa de entregas UPS, por exemplo, usa a realidade virtual para simular a experiência de dirigir seus caminhões, antes que motoristas novos comecem a trabalhar nas ruas.
A Genentech, divisão da Roche Holding, está usando a realidade virtual como ferramenta de treinamento para cirurgiões oculares, em um teste clínico que executivos esperam que conduza ao uso generalizado da tecnologia.
Os headsets de realidade virtual terão de superar alguns desafios nos próximos anos. Como ficam muito perto dos olhos do usuário, a resolução precisa ser maior para oferecer “imagens reais”.
A informação em tempo real é importante nos negócios, e por isso a tecnologia dos chips precisa evoluir para resolver questões de latência que retardam a informação, ele disse.
O futuro da realidade virtual e da realidade aumentada depende em muito do sucesso da tecnologia 5G de comunicação sem fio, que pode resultar em redução considerável da latência.
“A tecnologia que temos hoje está na adolescência”, disse Nguyen, do Gartner.
“Parece já ser crescida, mas ainda terá de passar por diversas fases incômodas.”
Clique aqui para ler a matéria traduzida por Paulo Migliaccina e aqui para a matéria original (em inglês).
O que fazer para evitar que o ambiente de trabalho nos mate.
Em 2016, um engenheiro de software da Uber, com uma renda anual de seis dígitos, cometeu suicídio. O motivo, segundo sua família, foi seu alto nível de estresse no trabalho.
Um estagiário do banco Merrill Lynch de 21 anos desmaiou e morreu em Londres depois de trabalhar 72 horas seguidas.
Quando a gigante do aço ArcelorMittal fechou uma de suas fábricas, um funcionário de 56 anos morreu de ataque cardíaco três semanas depois. Teria sido o choque de perder o emprego depois de tanto tempo, afirmaram parentes à época.
Os casos, ainda que extremos, são sintomas de um problema cada vez mais comum: a Agência Europeia para a Segurança e Saúde no Trabalho contabiliza que mais da metade dos 550 milhões de dias de trabalho perdidos anualmente devido a faltas “está relacionada ao estresse”.
Em 2015, uma análise feita com base em quase 300 estudos constatou que práticas nocivas no local de trabalho elevavam a mortalidade, assim como o fumo passivo, por exemplo.
Tais práticas incluem desde longas jornadas de trabalho, conflitos entre trabalho e família, ausência de jornadas regulares ou previsíveis e, no caso dos EUA, o fato de não se ter plano de saúde entre os benefícios contratuais.
A insegurança econômica decorrente do desemprego também está listada entre os fatores que geram malefícios à saúde.
Não há dúvida de que o local de trabalho vem deixando as pessoas doentes e causando até mesmo mortes – e isso é motivo de preocupação. Com o aumento dos custos de saúde em todo o mundo, nossa “segunda casa” tornou-se um importante problema de saúde pública.
“Seu chefe tem papel mais importante em sua saúde do que seu médico de família”, diz Bob Chapman, CEO da empresa de tecnologia Barry-Wehmiller.
O Fórum Econômico Mundial estima que cerca de três quartos dos gastos com saúde em todo o mundo estejam associados a doenças crônicas e doenças não transmissíveis, responsáveis por 63% de todas as mortes.
A doença crônica vem tanto do estresse quanto dos comportamentos não saudáveis que ele induz, como fumar, beber, usar drogas ou comer demais.
Inúmeras pesquisas mostram que o local de trabalho é uma das principais causas de estresse, o que explica, pelo menos em parte, a crise dos serviços de saúde que estamos vivendo.
Segundo o Instituto Americano de Estresse, o estresse no local de trabalho custa à economia dos Estados Unidos cerca de US$ 300 bilhões por ano.
Custo do estresse
Um artigo do qual fui coautor em uma importante revista especializada indicava que práticas de gestão ineficientes causam 120 mil mortes anualmente nos EUA. Além disso, calculamos os custos extras de assistência médica em US$ 190 bilhões por ano.
Isso tornaria o local de trabalho a quinta principal causa de morte nos Estados Unidos, à frente da doença renal ou o Mal de Alzheimer. No Reino Unido, segundo dados oficiais, 12,5 milhões de dias úteis foram perdidos devido a estresse, depressão ou ansiedade relacionados ao trabalho no biênio 2016-2017.
É preciso lembrar ainda que práticas de trabalho prejudiciais aos funcionários também são nocivas às empresas.
As longas jornadas de trabalho afetam negativamente os índices de produtividade. Cortes ou demissões não melhoram o desempenho organizacional e, muitas vezes, levam ao êxodo dos melhores funcionários.
Além disso, por causa de custos diretos, como indenizações, e custos indiretos, como perder pessoas com fortes relacionamentos com clientes, pode não haver, na verdade, economia de recursos.
Durante décadas, pesquisas mostraram que dar às pessoas maior controle sobre como e quando fazem seu trabalho aumenta a motivação e o engajamento.
Não surpreende que funcionários estressados estejam mais propensos a se demitir – e a alta rotatividade sai caro. Estudos vêm demonstrando o que parece ser óbvio: empregados doentes e estressados não são mais proficientes ou produtivos em seu trabalho quanto aqueles mais saudáveis.
Vivemos uma era de maior insegurança econômica
Cenário pessimista
Os indicadores mostram, infelizmente, um cenário pessimista.
Cortes de empregos, que costumavam ocorrer apenas em tempos econômicos difíceis, agora são rotineiros. Quando a brasileira 3G Capital fundiu as gigantes de alimentos Heinz e Kraft, 20% da força de trabalho foi reduzida, à medida que a empresa consolidava a produção e eliminava funções que se sobrepunham.
A chamada “gig economy“, baseada no trabalho temporário e feito por freelancers, faz com que estes sejam tempos de maior insegurança econômica, já que muita gente não consegue saber qual será sua renda daqui a uma semana.
A tecnologia que permite a varejistas e a outras empresas, como hotéis e restaurantes, flexibilizar o número de funcionários faz com que os salários sejam cada vez mais variáveis e que as pessoas enfrentem restrições para conciliar o trabalho com a família e as tarefas domésticas.
Também houve uma mudança importante na gestão das empresas. Nos anos 50 e 60, CEOs equilibravam-se entre interesses de acionistas, clientes, funcionários e comunidade – o chamado “capitalismo consciente”.
Agora, contudo, os interesses dos acionistas falam mais alto. Poucos líderes parecem entender que, quando as pessoas vêm trabalhar para eles, elas colocam seu bem-estar físico e psicológico em suas mãos.
Mas, conscientes disso, algumas empresas decidiram mudar a forma como tratam seus funcionários.
Nelas, os empregados ganham um dia de folga e são obrigados a tirá-lo.
Os gerentes não enviam e-mails ou mensagens de texto a qualquer hora. As pessoas trabalham, vão para casa e têm tempo para relaxar. Algumas companhias chegam, inclusive, a oferecer acomodação, de modo que as pessoas possam ter um emprego e uma vida familiar.
Os funcionários são tratados como adultos e têm controle sobre o que fazem e como fazem para cumprir suas responsabilidades profissionais. Ou seja, não há microgerenciamento.
Mais importante do que isso: as empresas são lideradas por indivíduos que levam a sério seus deveres com seus funcionários. Na SAS Institute, desenvolvedora de um dos softwares estatísticos mais utilizados no mundo, um dos cargos de direção é ocupado por uma pessoa cuja função não é estritamente cuidar do crescimento dos negócios: ela é responsável por garantir o bem-estar dos funcionários.
As pessoas precisam escolher seu empregador não apenas pelo salário e oportunidades de crescimento profissional, mas também com base no impacto que o trabalho terá em sua saúde física e psicológica. Por outro lado, os empregadores não devem focar apenas o lucro, mas também a saúde de seus funcionários.
Já os governos, preocupados os crescentes custos na área da saúde, precisam se concentrar em melhorar o ambiente de trabalho, porque o estresse está claramente deixando as pessoas doentes. Nada disso é necessário – ninguém deveria estar morrendo por trabalhar.
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Durante os últimos cinco anos, a empresa global de consultoria de gestão Accenture desenvolveu um software proprietário de automação chamado SynOps, que segundo ela já ajudou a cortar 40 mil empregos da própria companhia.
Agora, a Accenture está colocando esse software à venda, permitindo que qualquer média ou grande empresa automatize alguns trabalhos e demita funcionários que realizam tarefas mais simples.
De acordo com a Bloomberg, o SynOps “sugere maneiras de otimizar e automatizar processos em áreas como financeiro e contabilidade, marketing e compras”. O SynOps é parte do boom da automatização de processos, que é liderado por companhias como a UiPath, e que busca automatizar funções que ocupem o chamado quadro de empregos de “repetição cognitiva” que inclui, por exemplo, a entrada de dados em planilhas ou sistemas.
A Accenture insiste que todos os trabalhadores que tiveram seus empregos cortados foram treinados novamente, e o diretor executivo do grupo Accenture Operations repete um discurso batido de que “Isso não é tentar se livrar do humano… Mas torná-lo o mais produtivo possível e fazê-los focar no trabalho que um humano realmente precisa fazer”.
Com certeza a automatização das fábricas não tinha como objetivo eliminar o trabalho humano, mas dar aos funcionários tarefas mais divertidas e eficientes para se fazer na linha de montagem, né?
Como Kevin Roose apontou recentemente em sua coluna (New York Times) sobre o lado público e privado das verdadeiras motivações de Davos para a automação, os executivos e a gestão estão mais do que ansiosos por começar a reduzir os efetivos. Embora eles possam falar em público em termos como “requalificar trabalhadores” e “tornar os seres humanos mais produtivos”, no privado o objetivo é claro: quanto mais automação, melhor.
Softwares como este devem varrer o setor empresarial, dando a oportunidade de automatizar vários tipos de forças de trabalho, sendo as substituições robotizadas boas ou não.
E boa parte desses softwares sem dúvidas não serão muito bons – basta olhar para a automação de tarefas simples como atendimento ao cliente via menus no telefone. Podemos esperar muitas faturas geradas incorretamente que darão muita dor de cabeça quando tivermos que enfrentar esses sistemas telefônicos burros até conseguir falar com alguém que possa resolver o problema.
Mas não se preocupe, muita gente será demitida para que isso se torne realidade, e as empresas de gestão de negócios farão milhões ao vender esses softwares
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Se você é uma daquelas pessoas que apertam o botão “soneca” do despertador a cada manhã e não consegue sair da cama, não se culpe. O problema pode ser sua rotina de trabalho.
Um número crescente de pesquisas mostra que, para muitos de nós, nossas agendas profissionais estão fora de sincronia com nossos relógios biológicos. E especialistas querem que empregadores urgentemente tomem nota.
O sono é um recurso estratégico que muitas empresas estão ignorando, de acordo com um estudo preparado por Cristopher Barnes, professor de administração da Foster School of Business, pertencente à Universidade de Washington.
Barnes explica no estudo que, quando escalas de trabalho estão alinhadas com os padrões naturais de sono, isso resulta em mais qualidade e inovação porque os empregados estão mais concentrados, menos estressados e relativamente mais saudáveis.
Ciclos
O oposto também é verdade: trabalhadores cansados tendem a cometer mais erros graves e a sofrer acidentes de trabalho. A pesquisa de Barnes revelou até que pessoas que dormem tarde se comportam de maneira menos ética pela manhã do que à noite, comportamento contrário ao de pessoas que acordam cedo.
Mas não se trata apenas da quantidade de horas que alguém dorme. Para você ser produtivo às 8 da manhã, isso depende do ritmo circadiano. Todos os organismos vivos, das bactérias aos humanos, têm um relógio biológico interno, como explica Till Roenneberg, professor do Instituto de Psicologia Médica da Universidade Ludwig-Maximilian, em Munique.
E, nos humanos, esse relógio varia um bocado.
“É como os pés. Algumas pessoas tem pés grandes e outras, pequenos. Mas a maioria está no meio termo”, explica Roenneberg.
Ele explica que nossas vidas não costumam levar em conta os ritmos circadianos que tínhamos no passado, quando passávamos mais tempo do lado de fora e sob luz natural. Muitas empresas começam seu expediente às 8 ou 9 da manhã, o que iria contra o relógio biológico dos empregados.
Aliado à pressão por produtividade e pela disponibilidade de resolver assuntos de trabalho fora do horário do expediente, através de e-mails e telefonemas, isso causa um fenômeno conhecido como jetlag social – nossos organismos estão sempre no fuso horário errado. O pesquisador estima que mais de 70% das pessoas acordam mais cedo do que deveriam se o objetivo era estarem descansadas e produtivas.
Esse descompasso tem início na adolescência, segundo Paul Kelly, neurocientista da Universidade de Oxford, no Reino Unido. A puberdade acelera os relógios biológicos e, quando as crianças chegam ao ensino secundário, estão, em média, levantando três horas mais cedo do que deveriam porque as aulas podem começar, por exemplo, às 7h30m. O resultado? Privação de sono crônica, o que afeta a capacidade de concentração e pode levar a problemas de saúde a longo prazo, como obesidade e diabetes.
Em alguns distritos americanos e britânicos, escolas começaram a adotar horários mais tardios para o início das aulas.
À medida que as pessoas envelhecem, os relógios biológicos começam a voltar a despertar mais cedo, mas Kelley afirma que a maior parte da população mundial ainda acorda muito cedo. Ele defende que a jornada de trabalho ideal deveria começar às 10h.
“Não é racional começar a jornada às 8h”, diz ele.
Isso, porém, contrasta os estereótipos da vida no escritório, em que os trabalhadores que chegam mais cedo são tidos como mais diligentes, por exemplo, ao passo que a turma trabalhando mais tarde é vista como mais “vadia”.
“Mas o problema é que os ritmos circadianos são controlados pela biologia e não por nós”, completa Kelley.
Barnes acredita que o favorecimento dos “madrugadores” é uma das razões pelas quais políticas de trabalho flexível volta e meia falham. O professor estudou uma série de empresas que introduziram o horário flexível e descobriu que trabalhadores que escolheram horários de entrada mais cedo eram frequentemente mais valorizados em avaliações de desempenho, mesmo se trabalhassem o mesmo número de horas de quem começava a jornada mais tarde.
Sincronia
“Esse tipo de percepção impede a sincronização do início da jornada de trabalho com seu processo circadiano”, diz o americano.
Usando suas pesquisas sobre cronotipos (termo que descreve se uma pessoa é “madrugadora” ou “criatura da noite”), Roenneberg conduziu experimentos na montadora Volkswagen e numa empresa siderúrgica, ambas na Alemanha. Ele ajustou os turnos de trabalho para que eles combinassem com os relógios biológicos, dando turnos vespertinos e noturnos para empregados que gostam de levantar mais tarde e matutinos para os madrugadores.
Em ambos os casos ele constatou que a sincronização resultou em maior produtividade e que os trabalhadores se sentiram mais saudáveis e menos cansados tanto no trabalho quanto no tempo livre. Ryan Olson, cientista do Instituto de Ciência da Saúde Ocupacional, nos EUA, encontrou resultados semelhantes para trabalhadores de escritório. “Com a tecnologia que temos hoje, não há razão para manter horários rígidos”, afirma.
Olson organizou um estudo de um ano em uma empresa internacional de tecnologia com sede nos EUA. Antes do início do experimento, empregados tinham que chegar no trabalho entre 8h e 9h, mas também exigia-se deles atender durante a noite à chamadas telefônicas de colegas de empresa baseados no exterior. Para prevenir que quem entrasse mais cedo fosse privilegiado, os participantes do estudo receberam a liberdade para trabalhar horários mais flexíveis desde que apresentassem os mesmos resultados – por exemplo, a entrega de projetos para clientes.
O programa durou três meses e incluiu workshops para ensinar os trabalhadores a julgar colegas pela maneira que eles escolhiam para passar o tempo e promoveu atividades para estimular os empregados a valorizar o tempo pessoal. No estudo, empregados foram encorajados a deixar o trabalho para resolver problemas da casa ou participar de eventos escolares dos filhos no meio do dia. Tudo para ajudar as pessoas a equilibrar vida pessoal e profissional.
Mas o programa também deu aos funcionários uma hora extra de sono por semana – o que equivale a uma semana de sono por ano. Olson argumenta que o benefício desse tempo extra durou mais de um ano após o início do estudo e que a empresa está trabalhando em mudanças em seu esquema de trabalho.
“Há um velho ditado que diz que dormir é para os fracos. Mas sinto uma mudança de atitudes e que as pessoas perceberam que não adianta privar as pessoas de sono. As empresas agora começaram a ouvir”, diz o cientista.
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Sem eficiência no processo produtivo e empreendedorismo, dificilmente uma empresa terá êxito no atual ambiente de crescente globalização dos negócios.
Dado o acirramento da concorrência, a gestão da produtividade é um dos quesitos essenciais na formulação das estratégias de competitividade.
Este artigo está centrado nas questões relativas a estratégias para melhoria do desempenho das organizações.
São examinadas as dificuldades de mensuração do produto administrativo e as formas de avaliação da produtividade nas organizações.
São ainda detalhadas as principais fontes de aumento da produtividade: a da racionalização, a tecnológica e a comportamental.
O artigo conclui mencionando a precariedade dos esforços para o aumento da produtividade administrativa no Brasil e ressaltando sua importância nos próximos anos.
Versão anterior:
A GUERRA SEM F I M - Sobre a Produtividade Administrativa Hermano Roberto Thiry-Cherques
1. A perspectiva multifatorial, 2. O que não é produtividade, 3. A avaliação indireta, 4. Os fatores de produção, 5. O modo burocrático de produção, 6. A outra racionalidade, 7. A produção do controle, 8. A tecnologia administrativa, 9. A supressão tecnológica, 10. Absorção tecnológica, 11. A perda eficiente; 12. O preço da sobrevivência.
As famosas oito horas de trabalho diárias fixadas pela legislação trabalhista de diversos países acabam se tornando, com frequência, nove, dez ou até mesmo 12 horas consecutivas em dias muito atribulados no escritório. Muitas vezes, não sobra nem mesmo tempo para almoçar.
Mas, segundo especialistas, esses hábitos de trabalho excessivos, cada vez mais comuns, prejudicam a produtividade.
Um estudo elaborado pela Draugiem Group, uma organização da Letônia que reúne várias startups, identificou que uma longa jornada de trabalho não melhora seu rendimento. O que realmente importa, de acordo com a pesquisa, é como você divide seu tempo de trabalho e a estrutura de execução das suas tarefas.
A conclusão foi que as pessoas que fazem pausas programadas na rotina demonstram ser mais produtivas do que aquelas que trabalham por mais horas consecutivas sem descanso.
O estudo propõe a regra chamada “52-17”, que basicamente significa trabalhar com máxima dedicação por 52 minutos e descansar 17 minutos.
“Não é que a rotina de trabalho de oito horas esteja obsoleta, mas ela simplesmente mudou para um modelo de horas mais flexíveis”, explicou à BBC Artis Rozentals, diretor executivo do Draugiem Group.
“Um conselho para as pessoas é que parem para reparar como é seu rendimento diário e repensem como usar seu tempo”, completou.
Monitoramento produtivo ou espionagem?
O estudo também sugere que as próprias empresas monitorem a forma como cada empregado utiliza seu tempo – algo que poderia ser mais polêmico, já que provavelmente nem todo mundo se sentiria confortável com um chefe controlando o que cada um faz em cada minuto do seu dia.
“Para mim, seria como uma espionagem. Não ficaria confortável com isso”, afirmou o funcionário de um banco nos Estados Unidos.
Para executar esse plano, a empresa poderia instalar um software que permitiria aos patrões acompanharem tudo o que os empregados fazem durante a jornada de trabalho, conforme explica Rozentals.
“A empresa pode saber se ele está usando seu tempo em tarefas relacionadas com o trabalho ou em assuntos pessoais”, observou.
“Isso também permitiria à companhia contabilizar o tempo usado em um projeto específico para calcular o custo dele.”
‘Técnica do tomate’
A ideia de fazer pausas no trabalho não é nova. Diversos estudos psicológicos fazem essa recomendação – um consultor italiano, Francesco Cirillo, chega a propor que o ideal seria trabalhar 25 minutos consecutivos e descansar cinco, o que chamou de “técnica do tomate”.
O nome foi inspirado naqueles relógios de cozinha em formato de tomate usados para cronometrar o tempo de receitas.
Os críticos, porém, pontuam que em muitas profissões essa técnica seria impraticável.
Por exemplo, um cirurgião não vai poder parar uma cirurgia no meio para isso, um piloto de avião também não poderá interromper um voo, um advogado não poderá parar de trabalhar no meio de um julgamento por conta dos “minutos do tomate”.
No entanto, os que defendem as pausas programadas insistem que o cérebro humano não está preparado para ficar concentrado na mesma tarefa por oito horas consecutivas e afirmam que não é bom para o corpo ficar oito horas sentado em uma cadeira.
Do ponto de vista do médico, especialistas alegam que o horário flexível mostra um impacto positivo para os olhos, as costas, a circulação sanguínea e para os níveis de estresse.
Talvez o debate sobre isso precise acontecer de uma forma mais diversa, considerando que os períodos de concentração das pessoas são diferentes. Para algumas, a estratégia do 52-17 pode funcionar bem, mas o mais interessante é que cada um busque a sua maneira ideal de dividir o tempo para que a rotina seja mais produtiva.
Com a lei que proíbe a utilização do e-mail de trabalho fora do horário comercial, os franceses comprovaram uma verdade há muito reconhecida pelos economistas: trabalhar mais horas não resulta necessariamente no aumento da produtividade. O México – o menos produtivo dos 38 países listados em 2015 pela Organização de Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) – tem a semana de trabalho média mais longa do mundo em 41,2 horas (incluindo trabalhadores de tempo integral e de meio período). No outro extremo do espectro, Luxemburgo, o país mais produtivo, tem uma semana média de trabalho de apenas 29 horas.
Os Estados Unidos ocupa o quinto lugar, de acordo com a OCDE, contribuindo com US $ 68,30 para o PIB do país por hora trabalhada, contrariando as afirmações de que os americanos são os trabalhadores mais produtivos do mundo. Os EUA colocaram mais horas – 33,6 por semana em média – do que os quatro países europeus com maiores classificações de produtividade (O trabalho informal e a utilidade social do produzido não são considerados.).
Clique aqui para ver a tabela completa e ler o artigo original na íntegra.
Em uma grande agência de emprego no centro de São Paulo, uma cena se repete: com currículos em mãos, dezenas de pessoas formam fila para falar com a recepcionista. “Você se cadastrou no nosso site?”, ela pergunta. A frustração dos candidatos é visível, assim com o cansaço da mulher que, do outro lado do balcão, atende centenas deles em uma manhã. Continuar lendo →
Em junho, Elon Musk disse aos seus funcionários, na Tesla, que ele queria que eles voltassem a trabalhar no escritório da empresa.
A maior parte das empresas do Reino Unido que participam de um projeto para testar a semana de trabalho de 4 dias disseram que manterão o esquema de trabalho após o fim da fase experimental.
O minguado senso moral dos gerentes da era da competição sem limites costuma estimular a adoção de práticas danosas ao trabalho, às organizações, à economia e, em última instância, à sociedade.
Em agosto desse ano, a Microsoft do Japão decidiu realizar um teste com seus funcionários, diminuindo o expediente para apenas quatro dias na semana. A companhia anunciou os resultados do experimento e eles indicam que a produtividade aumentou em quase 40%.
Em 2016, um engenheiro de software da Uber, com uma renda anual de seis dígitos, cometeu suicídio. O motivo, segundo sua família, foi seu alto nível de estresse no trabalho.
Se você é uma daquelas pessoas que apertam o botão “soneca” do despertador a cada manhã e não consegue sair da cama, não se culpe. O problema pode ser sua rotina de trabalho.
Deu na 
Um diálogo entre a vida contemporânea e a reflexão filosófica. 